Анализ структуры затрат на персонал и их оценка

Продолжительность основного  ежегодного оплачиваемого отпуска  для всех работников, установлена  в 28 календарных дней. Работником с  ненормированным рабочим днем предоставляется  ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 3 календарных  дня.

Выплата заработной платы  производится до 15 и до 29 числа каждого  месяца путем перечисления на банковскую карту или выдачи через кассу  предприятия.

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Определение структуры  и анализ динамики затрат на  персонал

 

Анализ структуры и  динамики затрат на персонал необходимо начинать с выяснения перечня  затрат на персонал, используемых в  исследуемой организации.

Это позволяет определить, из чего складываются затраты, оценить  рациональность такой структуры, а  также сделать выводы о необходимости  и возможности ее изменения с  целью оптимизации затрат на персонал.

Затраты на персонал завода ООО «Борец» имеют следующую  структуру:

·   Заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время.

·   Премии и вознаграждения, носящие регулярный или периодический характер.

·   Доплата за работу во вредных условиях.

·   Оплата работы в выходные и праздничные дни.

·   Оплата ежегодных отпусков.

·   Оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях.

·   Оплата больничных листов.

·   Компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми.

Так же к затратам на персонал можно отнести следующие расходы:

·   Затраты на набор персонала: оплата рекламы вакансий в печатных изданиях и интернет сайтах.

·   Стоимость рабочей одежды.

·    Оплата питания отдельным категориям работников –работникам, работающим во вредных услоиях.

·   Налоги на использование наемного труда.

·   Расходы на охрану труда.

Проанализируем затраты  за исследуемый период по структуре (табл.2.2.1.).

 

Таблица 2.2.1 Анализ затрат на персонал по структуре

	Вид	Годы			Откланения
		2005 год	2006 год	2007 год	2006	2007	2007
					2005	2006	2005
	1	2	3	4	5	6	7
1	Фонд окладов, надбавок и  доплат	76,96	78,44	78,36	1,48	-0,08	1,40
2	Набор и отбор персонала	0,38	0,15	0,22	-0,23	0,07	-0,16
3	Обучение, переобучение и  повышение квалификации	0,14	0,01	0,02	-0,14	0,01	-0,12
4	Питание в т.ч.:	0,97	0,20	0,25	-0,76	0,05	-0,71
5	Специальная одежда	1,03	0,55	0,52	-0,47	-0,04	-0,51
6	Охрана труда	0,51	0,25	0,25	-0,26	0,00	-0,26
7	Отчисления в социальные фонды	20,01	20,40	20,37	0,38	-0,02	0,36
8	Итого	100	100	100	-	-	-

 

Как видно из таблицы структура  затрат на персонал не стабильна, наибольший удельный вес занимает «Фонд окладов  надбавок и доплат» более 75% всех затрат на персонал. Так рассматривая отклонения 2006 года к 2005 можно сказать, что «фонд окладов надбавок и  доплат» увеличился на 1,48 процентных единицы, что сопровождалось сокращением  выплат по всем последующим элементам  структуры.

Сравнивая структуру затрат 2007 и 2006 года можно заметить, что  «Фонд окладов надбавок и доплат»  совсем не много сократился на 0,08 процентных единицы, это связано с изменением численности персонала. В связи  с этим затраты на «обучение» и  «набор и отбор персонала» увеличились  на 0,01 и 0,07 процентных единицы соответственно, а расходы на «специальную одежду»  напротив сократились на 0,04 процентных единицы. Затраты на охрану труда  остались неизменными.

В 2007 году по сравнению с 2005 наблюдается рост затрат лишь по таким  элементам структуры как «Фонд  окладов надбавок и доплат» и  « отчисления в социальные фонды», что сопровождается сокращение затрат по всем другим элементам.

 

 

 
 

 

Рис 2.1

Таблица 2.2.2 Динамика затрат на персонал

	Вид	Годы			Темпы роста
		2005 год	2006 год	2007 год	2006	2007	2007
					2005	2006	2005
	1	2	3	4	5	6	7
1	Фонд окладов, надбавок и  доплат	241 786 665,14	640 572 300,46	570 088 032,72	2,65	0,89	2,36
2	Набор и отбор персонала	1 200 710,86	1 215 861,98	1 613 190,34	1,01	1,33	1,34
3	Обучение, переобучение и  повышение квалификации	448 112,95	63 500,00	130 340,00	0,14	2.05,00	0,29
4	Питание в т.ч.:	3 033 281,14	1 671 139,55	1 852 190,02	0,55	1,11	0,61
	Питьевая вода	787 717,08	848 817,39	943 260,02	1,08	1,11	1,20
	Молоко и сырки	2 245 564,06	822 322,16	908 930,00	0,37	1,11	0,40
5	Специальная одежда	3 222 928,06	4 528 475,82	3 775 756,07	1,41	0,83	1,17
6	Охрана труда	1 601 562,69	2 032 352,97	1 837 587,26	1,27	0,90	1,15
7	Отчисления в социальные фонды	62 864 532,94	166 548 798,12	148 222 888,51	2,65	0,89	2,36
8	Итого	314 157 793,78	816 632 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32

 
 

 

2006 к 2005

Затраты на персонал возросли в общем объеме на 260%. В значительной степени за счет роста затрат на фонд заработной платы, налоги и охрану труда на 265% и 27% соответственно, а  так же за счет снижения затрат на обучение на 86%.

2007 к 2006.

Затраты на персонал в общем  объеме сократились на 11%. В значительной степени за счет снижения затрат на спец. Одежду

 

 

Рис 2.4 на 17% , а так же за счет роста затрат на питание и  на набор и отбор персонала  на 300 % и 33% соответственно.

2007 к 2005.

Затраты на персонал в общем  объеме увеличились на 232%. В значительной степени за счет снижения затрат на обучение и питание на 71% и 39% соответственно, а так же за счет роста затрат на фонд заработной платы, налоги и  набор-отбор персонала на 265% и 34% соответственно.

 

2.3 Оценка показателей  экономической эффективности затрат  на персонал

 

Для более полного представления  о предприятии рассчитаем экономическую  эффективность затрат на персонал через  финансово-экономические показатели его деятельности за 2005-2007 г.г.

 

Таблица 2.3.1 Анализ экономической  эффективности затрат на персонал через  прибыль

	Показатели	Годы			Темпы роста			Эффективность
		2005	2006	2007	2006	2007	2007	2005	2006	2007
					2005	2006	2005
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Прибыль, руб.	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24	1,34	0,34	0,72
2	Затраты на персонал, руб.	314 157 793,78	816 612 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32

 

 
 

Как видно из данных таблицы, объем прибыли в 2006 г. по сравнению  с 2005 г. на 34 %, а в 2007 г. по сравнению  с 2006 г. вырос на 87 %. Однако, затраты  на персонал в 2006 году по сравнению  с 2005 увеличились на 260%, а в 2007 году по сравнению с 2006 сократились на 11%. В результате коэффициент экономической  эффективности затрат на персонал в 2005 году имел наибольшее значение за весь исследуемый период 1,34. В 2006 году коэффициент  экономической эффективности снижается  до 0,32. В 2007 году коэффициент экономической  эффективности достиг отметки 0,72.

 

Таблица 2.3.2 Анализ экономической  эффективности затрат на персонал через  объем произведенной продукции

	Показатели	Годы			Темпы роста			Коэффициент экономической  эффективности
		2005	2006	2007	2006	2007	2007	2005	2006	2007
					2005	2006	2005
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Объем произведенной продукции, руб	1 135 699 000,00	1 403 581 000, 00	1 586 830 000,00	1,24	1,13	1,40	3,62	1,72	2,18
2	Затраты на персонал, руб.	314 157 793,78	816 612 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32

 

 
 

Как видно из данных таблицы, объем произведенной продукции  возрос в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 24 %, а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 13 %. Однако, затраты на персонал в 2006 году по сравнению с 2005 увеличились  на 260%, а в 2007 году по сравнению с 2006 сократились на 11%. В результате коэффициент экономической эффективности  затрат на персонал в 2005 году имел наибольшее значение за весь исследуемый период 3,62. В 2006 году коэффициент экономической  эффективности снижается до 1,72 из-за резкого увеличения затрат на персонал. В 2007 году затраты на персонал сократились  на 11%, что привело к росту коэффициента экономической эффективности с 1,72 до 2,18. Если в 2008 году затраты на персонал останутся на уровне 2007 года, а объем  произведенной продукции продолжит  свой рост, то возможно коэффициент  экономической эффективности достигнет  уровня 2005 года .

В целом можно сделать  вывод, что расходы на персонал эффективны, так как увеличение затрат на персонал сопровождается и увеличением объемов  производимой продукции и прибыли. 2006 год для завода ООО «Борец»  был переломным, т.к. поменялась политика предприятия относительно выплаты  заработной платы. В связи с этим, в 2006 году наблюдается резкий скачек вверх затрат на персонал, и достаточно сильный скачек вниз прибыли. Но уже  в 2007 году ситуация немного стабилизировалась  – затраты на персонал были немного  снижены, а показатели прибыли и  объема производимой продукции начали расти.

 

Глава 3. Разработка и оценка предложений по снижению затрат на персонал организации

 

3.1.   Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал

 

Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Однако, определим основные направления по оптимизации затрат на персонал.

В течение 2008 года руководством ООО «Борец» планируется вывод  основной части производства за пределы  столицы в дочерние региональные компании. При этом управляющий аппарат  останется в Москве, и будет  контролировать деятельность холдинга.  

В сложившейся ситуации, прежде всего, хотелось бы увеличить затраты  на обучение и повышение квалификации управленческого аппарата, экономистов  и логистов по темам «Реструктуризация  компании или построение эффективной  организационной структуры», «Оптимизация финансовых потоков в холдинге»  и «Логистика». Я считаю, это поможет  избежать многих проблем и поможет  ответить на многие важные вопросы. Например: « Как рационально организовать холдинговую структуру в целях  комплексной оптимизации налогообложения? Каким образом распределить налоговую  нагрузку между структурами, входящими  в холдинг? Можно ли с минимальными налоговыми потерями передать от одной  организации к другой: расходы, имущество  или денежные средства?»

Не менее важным считаю внедрение услуг аутплейсмента, т.к. с основной массой персонала  придется расстаться. Аутплейсмент - система  мер по оказанию услуг по содействию в трудоустройстве высвобождаемых работников компании. Если компания в  период временных трудностей заботится  об увольняемых сотрудниках, это  не остается незамеченным и позволяет  в будущем привлекать лучших специалистов. Иначе, компания одновременно сохраняет  добрые отношения с бывшими сотрудниками и сохраняет репутацию социально  ответственной организации.

Консультант по аутплейсменту  предоставляет консультационное сопровождение  сокращенным сотрудникам в процессе поиска работы. Для многих «разбор  полетов» в процессе поиска работы необходим. Обсуждение и анализ свежего  опыта контактов с потенциальными работодателями корректирует ожидания соискателя и его дальнейшие планы. Отрабатывается техника самопрезентации. Осуществляется дополнительная психологическая  поддержка. Кураж, боевой дух значительно  повышают шансы на успех. Более того, консультант по аутплейсменту не только окажет поддержку при поиске работы, но и поможет на ней хорошо адаптироваться, и, как минимум пройти испытательный срок.

Таким образом, Консультанты по аутплейсменту оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых  сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание сотрудника с компанией, помогая ему найти работу и  сохраняя репутацию и коммерческие тайны компании-заказчика.

Использование процедур аутплейсмента  позволит компании снизить количество претензий от уволенных, в том  числе количество судебных исков (выплат по ним), уменьшить число компенсационных  выплат увольняемым сотрудникам, сохранить  положительный имидж компании и  в то же время остаться в приемлемых отношениях с работниками, попадающими  под сокращение.