Бизнес-планирование инновационной деятельности в условиях проведения НИОКР

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Февраля 2013 в 13:39, курсовая работа

Краткое описание

Цель: рассмотреть понятие финансирования инновационных проектов; изучение методов инновационного планирования деятельности предприятия, проводящего НИОКР, с использованием элементов бизнес-планирования, получение навыков работы с программой Project Expert.
Исходя из цели, в работе решались следующие задачи:
выявить источники финансирования;
изучение теоретических основ финансирования
рассмотреть методы финансирования инновационных проектов;
определить наиболее оптимальные вариант финансирования.

Содержание

Введение...............................................................................................................................3
1 Методика SWOT – анализа и ее использование в инновационном проектировании...................................................................................................................4
1.1Понятие SWOT - анализа...............................................................................................4
1.2 Классификация SWOT - факторов...............................................................................6
1.3 SWOT – анализ и прогназирование………………………………...........................12
1.4 Методика провидения SWOT – анализа…………………………….......................15
2 Бизнес план инновационной деятельности предприятия в условиях проведения НИОКР................................................................................................................................28
2.1 Исходные данные к курсовой работе........................................................................28
2.2 Маркетинговая стратегия............................................................................................30
2.3 Производственная стратегия......................................................................................35
2.4 Финансовая стратегия.................................................................................................36
2.5 Анализ полученных результатов................................................................................36
Заключение.........................................................................................................................38
Список использованной литературы...............................................................................39
Приложение А – Отчет...................……………………………………………………...40
Приложение Б – «Анализ чувствительности NPV к изменению ставки дисконта»..68
Приложение В - «Анализ чувствительности по NPV к изменению ставки цены».....69
Приложение Г - «Анализ чувствительности по NPV к изменению объема сбыта»...69
Приложение Д «Анализ чувствительности по NPV к изменению процентов по депозита и кредитам..........................................................................................................70
Приложение Е - График чувствительности IRR к изменению по кредитам и депозитам»..........................................................................................................................70
Приложение Ж - График безубыточности «Астра – Внутренний рынок»..................71
Приложение З - График безубыточности «Пион – Западный рынок».........................72

Вложенные файлы: 1 файл

Курсовик.doc

— 2.71 Мб (Скачать файл)

Правило 2. Нужно  понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные  и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Следует  быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить  анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных  заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Шаг 6. Определение  стратегии развития организации.

В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT – матрицу. (рисунок 1) С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

1. SO («силы –  возможности») – стратегии, строящиеся  на сильных сторонах организации  с целью извлечения преимуществ  из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

2. ST («силы –  угрозы») – стратегии, строящиеся  на сильных сторонах организации  с целью противостояния угрозам,  появляющимся в её внешнем  окружении.

3. WO («слабости  – возможности») – стратегии,  связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости  – угрозы») – стратегии, связанные  с попытками минимизировать как  слабые стороны организации, так  и угрозы, появляющиеся в ее  внешнем окружении.

Для того, чтобы  определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица (рисунок 2).

 

Рис.2. Матрица корреляционного SWOT – анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик  среды и предприятия для четырех  зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней  правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

Для левой верхней  зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов  рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. 

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании  решения должны фиксироваться и  накапливаться, т.к. накопленный структурированный  опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Бизнес план  инновационной деятельности предприятия  в условиях проведения НИОКР

2.1 Исходные данные к  курсовой работе

 

Таблица 1 - Параметры  спроса

Рынки сбыта

Период

Продукция

Астра

Тюльпан

Пион

Спрос

Цена

Спрос

Цена

Спрос

Цена

Внутренний

1.I

20000

2200

3000

3600

   

1.II

19000

2200

4000

3600

   

1.III

18000

2200

5000

3600

   

1.IV

17000

2200

6000

3600

   

2.I

16000

2100

7000

3600

   

2.II

16500

2100

8000

3500

1000

3800

2.III

15000

2100

9000

3500

2000

3800

2.IV

14500

2100

9500

3500

3000

3800

3.I

14000

2000

10000

3500

5000

3800

3.II

13500

2000

10500

3500

6000

3800

3.III

13000

2000

11000

3500

7000

3800

3.IV

12500

2000

12500

3500

8000

3800

Число конкурентов

5

Западный

1.I

17500

2400

3000

3500

   

1.II

16000

2400

4000

3500

   

1.III

14000

2400

5000

3500

   

1.IV

13000

2400

6000

3500

2500 

4400 

2.I

12000

2400

6500

3500

3500 

4400 

2.II

11000

2400

7500

3400

5000

4400 

2.III

10000

2300

8500

3400

6000

4400 

2.IV

9000

2300

9500

3400

6500

4400 

3.I

8000

2200

10000

3400

7500

4400 

3.II

7000

2200

11500

3300

8500

4400 

3.III

6000

2200

13500

3300

9500

4400 

3.IV

6500

2200

15000

3300

10500

4400 

Число конкурентов

2

Восточный

1.I

19000

2400

3000

3600

   

1.II

18000

2400

4000

3600

   

1.III

17000

2400

5000

3600

   

1.IV

16000

2400

6000

3600

   

2.I

15500

2400

6500

3500

   

2.II

15000

2300

7500

3500

2000

4100

2.III

14500

2300

8500

3500

2500

4100

2.IV

14000

2300

9500

3400

3000

4200

3.I

13500

2200

11000

3400

3500

4200

3.II

13000

2200

12500

3300

5000

4200

Продолжение таблицы 1

3.III

12000

2200

15000

3200

9000

4200

3.IV

19000

2400

3000

3600

   

Число конкурентов

4


 

В таблице 2 приведены затраты (в тыс. рублей) на производство единицы продукции (себестоимость продукции).

Таблица 2 – Себестоимость  продукции

Продукция

Материальные  затраты 

(тыс. руб.)

Трудовые затраты (тыс. руб.)

Производственные  издержки (тыс. руб.)

На УО

На СО

На УО

На СО

Астра

0,5

0,35

0,35

0,85

0,85

Тюльпан

1,0

0,7

0,7

1,7

1,7

Пион

1,0

1,0

0,7

2,0

1,7


 

Таблица 3 – Затраты и  продолжительность цикла НИОКР  по новой продукции

Продукция

Продолжительность цикла НИОКР (кварталы)

Общая стоимость  НИОКР (тыс. руб.)

Тюльпан

3

600

Пион

6

800


 

Таблица 4 – Затраты  и продолжительность освоения нового рынка

Рынки

Продолжительность освоения (кварталы)

Общая стоимость  освоения (тыс. руб.)

Южный

6

210

Восточный

6

210


 

Экономические характеристики доступного оборудования, а также  показатели наладки и переналадки  приведены в таблице 5.

Амортизационные отчисления принимаются в размере 10% в год  от балансовой стоимости оборудования.

Таблица 5 – Экономические  характеристики доступного оборудования

Тип оборудования

Длительность  обработки (мес.)

Арендная плата (тыс. руб./мес.)

Цена покупки (тыс. руб.)

Цена продажи (тыс. руб.)

Срок наладки (мес.)

Переналадка

Стоимость (тыс. руб.)

Срок (мес.)

УО

4

125

500

400

1

   

СО

3

250

1 000

900

2

100

1


 

Первоначальные инвестиции осуществляются по следующим схемам:

  • универсальное оборудование – 500 тыс. руб. за один месяц;
  • специализированное оборудование – 1 000 тыс. руб. за два месяца, то есть по 500 тыс. руб. в месяц.

Экономическая характеристика доступных помещений приведена  в      таблице 5.

Амортизационные отчисления принимаются в размере 2% в год от балансовой стоимости помещения.

 

 

 

 

Таблица 6– Экономическая  характеристика доступных помещений

Корпус

Число цехов

Арендная плата (тыс. руб./мес.)

Цена покупки (тыс. руб.)

Цена продажи (тыс. руб.)

Строительство

Стоимость (тыс. руб.)

Длительность (мес.)

«А»

4

50

2500

2300

2000

6

«Б»

1

20

800

600

500

2


 

 

2.2 Маркетинговая стратегия 

 

Эти данные получены из анализа  маржинальной прибыли, которая рассчитывалась для трех продуктов и для трех рынков, в последствие были выбраны наиболее прибыльные варианты (табл. 7 – 8).

Доля рынка рассчитывается по формуле:

Маржинальный доход рассчитывается по следующей формуле:

Таблица 7 – Расчет маржинального  дохода (продукт «Астра»).

 

Астра/Внутренний

Период

Спрос

Цена

Затраты

Доля рынка

Маржинальный  доход

1.I

20000

2400

850

3 300

4 455 000

1.II

19000

2400

850

3 200

4 320 000

1.III

18000

2400

850

3 000

4 050 000

1.IV

17000

2400

850

2 800

3 780 000

2.I

16000

2400

850

2 700

3 375 000

2.II

16500

2400

850

2 800

3 500 000

2.III

15000

2300

850

2 500

3 125 000

2.IV

14500

2300

850

2 400

3 000 000

3.I

14000

2200

850

2 300

2 645 000

3.II

13500

2200

850

2 300

2 645 000

3.III

13000

2200

850

2 200

2 530 000

3.IV

12500

2200

850

2 100

2 415 000

Число конкурентов

5

Итого маржинальный доход

39 840 000

Астра/Западный

Период

Спрос

Цена

Затраты

Доля рынка

Маржинальный  доход

1.I

17500

2400

850

5800

8990000,00

1.II

16000

2400

850

5300

8215000,00

1.III

14000

2400

850

4700

7285000,00

1.IV

13000

2400

850

4300

6665000,00

2.I

12000

2400

850

4000

6200000,00

2.II

11000

2300

850

3700

5735000,00

2.III

10000

2300

850

3300

4785000,00

2.IV

9000

2300

850

3000

4350000,00

3.I

8000

2200

850

2700

3645000,00

3.II

7000

2200

850

2300

3105000,00

3.III

6500

2200

850

2200

2970000,00

3.IV

6000

2200

850

2000

2700000,00

Число конкурентов

2

Итого маржинальный доход

64 645 000

Астра/Восточный

Период

Спрос

Цена

Затраты

Доля рынка

Маржинальный  доход

1.I

12000

2400

850

3800

5890000

1.II

12000

2400

850

3600

5580000

1.III

12500

2400

850

3400

5270000

1.IV

13500

2400

850

3200

4960000

2.I

14000

2400

850

3100

4805000

2.II

15000

2300

850

3000

4350000

2.III

15500

2300

850

2900

4205000

2.IV

16500

2300

850

2800

4060000

3.I

17500

2300

850

2700

3645000

3.II

19000

2300

850

2600

3510000

3.III

20500

2200

850

2500

3375000

3.IV

22000

2200

850

2400

3240000

Число конкурентов

4

Итого маржинальный доход

52 890 000


 

Таблица 8 – Расчет маржинального  дохода (продукт «Тюльпан»)

Тюльпан/Внутренний

Период

Спрос

Цена

Затраты

Доля рынка

Маржинальный  доход

1.I

3000

3600

1 700

500

950 000

1.II

4000

3600

1 700

700

1 330 000

1.III

5000

3600

1 700

800

1 520 000

1.IV

6000

3600

1 700

1000

1 900 000

2.I

7000

3600

1 700

1200

2 280 000

2.II

8000

3500

1 700

1300

2 340 000

2.III

9000

3500

1 700

1500

2 700 000

2.IV

9500

3500

1 700

1600

2 880 000

3.I

10000

3500

1 700

1700

3 060 000

3.II

10500

3500

1 700

1800

3 240 000

3.III

11000

3500

1 700

1800

3 240 000

3.IV

12500

3500

1 700

2100

3 780 000

Число конкурентов

5

Итого маржинальный доход

29 220 000

Тюльпан/Западный

Период

Спрос

Цена

Затраты

Доля рынка

Маржинальный  доход

1.I

3000

2400

1 700

1000

1 800 000

1.II

4000

2400

1 700

1300

2 340 000

1.III

5000

2400

1 700

1700

3 060 000

1.IV

6000

2400

1 700

2000

3 600 000

2.I

6500

2400

1 700

2200

3 960 000

2.II

7500

2400

1 700

2500

4 250 000

2.III

8500

2300

1 700

2800

4 760 000

2.IV

9500

2300

1 700

3200

5 440 000

3.I

10000

2200

1 700

3300

5 610 000

3.II

11500

2200

1 700

3800

6 080 000

3.III

13500

2200

1 700

4500

7 200 000

3.IV

15000

2200

1 700

5000

8 000 000

Число конкурентов

2

Итого маржинальный доход

56 100 000

Тюльпан/Восточный

Период

Спрос

Цена

Затраты

Доля рынка

Маржинальный  доход

1.I

3000

3600

1 700

600

1 140 000

1.II

4000

3600

1 700

800

1 520 000

1.III

5000

3600

1 700

1000

1 900 000

1.IV

6000

3600

1 700

1200

2 280 000

2.I

6500

3500

1 700

1300

2 340 000

2.II

7500

3500

1 700

1500

2 700 000

2.III

8500

3500

1 700

1700

3 060 000

2.IV

9500

3400

1 700

1900

3 230 000

3.I

11000

3400

1 700

2200

3 740 000

3.II

12500

3300

1 700

2500

4 000 000

3.III

14000

3200

1 700

2800

4 200 000

3.IV

15000

3200

1 700

3000

4 500 000

Число конкурентов

4

Итого маржинальный доход

34 610 000

Информация о работе Бизнес-планирование инновационной деятельности в условиях проведения НИОКР