Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Февраля 2013 в 13:39, курсовая работа
Цель: рассмотреть понятие финансирования инновационных проектов; изучение методов инновационного планирования деятельности предприятия, проводящего НИОКР, с использованием элементов бизнес-планирования, получение навыков работы с программой Project Expert.
Исходя из цели, в работе решались следующие задачи:
выявить источники финансирования;
изучение теоретических основ финансирования
рассмотреть методы финансирования инновационных проектов;
определить наиболее оптимальные вариант финансирования.
Введение...............................................................................................................................3
1 Методика SWOT – анализа и ее использование в инновационном проектировании...................................................................................................................4
1.1Понятие SWOT - анализа...............................................................................................4
1.2 Классификация SWOT - факторов...............................................................................6
1.3 SWOT – анализ и прогназирование………………………………...........................12
1.4 Методика провидения SWOT – анализа…………………………….......................15
2 Бизнес план инновационной деятельности предприятия в условиях проведения НИОКР................................................................................................................................28
2.1 Исходные данные к курсовой работе........................................................................28
2.2 Маркетинговая стратегия............................................................................................30
2.3 Производственная стратегия......................................................................................35
2.4 Финансовая стратегия.................................................................................................36
2.5 Анализ полученных результатов................................................................................36
Заключение.........................................................................................................................38
Список использованной литературы...............................................................................39
Приложение А – Отчет...................……………………………………………………...40
Приложение Б – «Анализ чувствительности NPV к изменению ставки дисконта»..68
Приложение В - «Анализ чувствительности по NPV к изменению ставки цены».....69
Приложение Г - «Анализ чувствительности по NPV к изменению объема сбыта»...69
Приложение Д «Анализ чувствительности по NPV к изменению процентов по депозита и кредитам..........................................................................................................70
Приложение Е - График чувствительности IRR к изменению по кредитам и депозитам»..........................................................................................................................70
Приложение Ж - График безубыточности «Астра – Внутренний рынок»..................71
Приложение З - График безубыточности «Пион – Западный рынок».........................72
Правило 2. Нужно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Следует быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Шаг 6. Определение стратегии развития организации.
В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT – матрицу. (рисунок 1) С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:
1. SO («силы –
возможности») – стратегии, строящиеся
на сильных сторонах
2. ST («силы –
угрозы») – стратегии,
3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.
4. WT («слабости
– угрозы») – стратегии,
Для того, чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица (рисунок 2).
Рис.2. Матрица корреляционного SWOT – анализа.
Стратегии компании
определяются, исходя из сопоставления
(корреляции) описанных ранее характеристик
среды и предприятия для
Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).
Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.
Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.
2 Бизнес план
инновационной деятельности
2.1 Исходные данные к курсовой работе
Таблица 1 - Параметры спроса
Рынки сбыта |
Период |
Продукция | |||||
Астра |
Тюльпан |
Пион | |||||
Спрос |
Цена |
Спрос |
Цена |
Спрос |
Цена | ||
Внутренний |
1.I |
20000 |
2200 |
3000 |
3600 |
||
1.II |
19000 |
2200 |
4000 |
3600 |
|||
1.III |
18000 |
2200 |
5000 |
3600 |
|||
1.IV |
17000 |
2200 |
6000 |
3600 |
|||
2.I |
16000 |
2100 |
7000 |
3600 |
|||
2.II |
16500 |
2100 |
8000 |
3500 |
1000 |
3800 | |
2.III |
15000 |
2100 |
9000 |
3500 |
2000 |
3800 | |
2.IV |
14500 |
2100 |
9500 |
3500 |
3000 |
3800 | |
3.I |
14000 |
2000 |
10000 |
3500 |
5000 |
3800 | |
3.II |
13500 |
2000 |
10500 |
3500 |
6000 |
3800 | |
3.III |
13000 |
2000 |
11000 |
3500 |
7000 |
3800 | |
3.IV |
12500 |
2000 |
12500 |
3500 |
8000 |
3800 | |
Число конкурентов |
5 | ||||||
Западный |
1.I |
17500 |
2400 |
3000 |
3500 |
||
1.II |
16000 |
2400 |
4000 |
3500 |
|||
1.III |
14000 |
2400 |
5000 |
3500 |
|||
1.IV |
13000 |
2400 |
6000 |
3500 |
2500 |
4400 | |
2.I |
12000 |
2400 |
6500 |
3500 |
3500 |
4400 | |
2.II |
11000 |
2400 |
7500 |
3400 |
5000 |
4400 | |
2.III |
10000 |
2300 |
8500 |
3400 |
6000 |
4400 | |
2.IV |
9000 |
2300 |
9500 |
3400 |
6500 |
4400 | |
3.I |
8000 |
2200 |
10000 |
3400 |
7500 |
4400 | |
3.II |
7000 |
2200 |
11500 |
3300 |
8500 |
4400 | |
3.III |
6000 |
2200 |
13500 |
3300 |
9500 |
4400 | |
3.IV |
6500 |
2200 |
15000 |
3300 |
10500 |
4400 | |
Число конкурентов |
2 | ||||||
Восточный |
1.I |
19000 |
2400 |
3000 |
3600 |
||
1.II |
18000 |
2400 |
4000 |
3600 |
|||
1.III |
17000 |
2400 |
5000 |
3600 |
|||
1.IV |
16000 |
2400 |
6000 |
3600 |
|||
2.I |
15500 |
2400 |
6500 |
3500 |
|||
2.II |
15000 |
2300 |
7500 |
3500 |
2000 |
4100 | |
2.III |
14500 |
2300 |
8500 |
3500 |
2500 |
4100 | |
2.IV |
14000 |
2300 |
9500 |
3400 |
3000 |
4200 | |
3.I |
13500 |
2200 |
11000 |
3400 |
3500 |
4200 | |
3.II |
13000 |
2200 |
12500 |
3300 |
5000 |
4200 | |
Продолжение таблицы 1 | |||||||
3.III |
12000 |
2200 |
15000 |
3200 |
9000 |
4200 | |
3.IV |
19000 |
2400 |
3000 |
3600 |
|||
Число конкурентов |
4 |
В таблице 2 приведены затраты (в тыс. рублей) на производство единицы продукции (себестоимость продукции).
Таблица 2 – Себестоимость продукции
Продукция |
Материальные затраты (тыс. руб.) |
Трудовые затраты (тыс. руб.) |
Производственные издержки (тыс. руб.) | ||
На УО |
На СО |
На УО |
На СО | ||
Астра |
0,5 |
0,35 |
0,35 |
0,85 |
0,85 |
Тюльпан |
1,0 |
0,7 |
0,7 |
1,7 |
1,7 |
Пион |
1,0 |
1,0 |
0,7 |
2,0 |
1,7 |
Таблица 3 – Затраты и продолжительность цикла НИОКР по новой продукции
Продукция |
Продолжительность цикла НИОКР (кварталы) |
Общая стоимость НИОКР (тыс. руб.) |
Тюльпан |
3 |
600 |
Пион |
6 |
800 |
Таблица 4 – Затраты и продолжительность освоения нового рынка
Рынки |
Продолжительность освоения (кварталы) |
Общая стоимость освоения (тыс. руб.) |
Южный |
6 |
210 |
Восточный |
6 |
210 |
Экономические характеристики доступного оборудования, а также показатели наладки и переналадки приведены в таблице 5.
Амортизационные отчисления принимаются в размере 10% в год от балансовой стоимости оборудования.
Таблица 5 – Экономические характеристики доступного оборудования
Тип оборудования |
Длительность обработки (мес.) |
Арендная плата (тыс. руб./мес.) |
Цена покупки (тыс. руб.) |
Цена продажи (тыс. руб.) |
Срок наладки (мес.) |
Переналадка | |
Стоимость (тыс. руб.) |
Срок (мес.) | ||||||
УО |
4 |
125 |
500 |
400 |
1 |
||
СО |
3 |
250 |
1 000 |
900 |
2 |
100 |
1 |
Первоначальные инвестиции осуществляются по следующим схемам:
Экономическая характеристика доступных помещений приведена в таблице 5.
Амортизационные отчисления принимаются в размере 2% в год от балансовой стоимости помещения.
Таблица 6– Экономическая характеристика доступных помещений
Корпус |
Число цехов |
Арендная плата (тыс. руб./мес.) |
Цена покупки (тыс. руб.) |
Цена продажи (тыс. руб.) |
Строительство | |
Стоимость (тыс. руб.) |
Длительность (мес.) | |||||
«А» |
4 |
50 |
2500 |
2300 |
2000 |
6 |
«Б» |
1 |
20 |
800 |
600 |
500 |
2 |
2.2 Маркетинговая стратегия
Эти данные получены из анализа маржинальной прибыли, которая рассчитывалась для трех продуктов и для трех рынков, в последствие были выбраны наиболее прибыльные варианты (табл. 7 – 8).
Доля рынка рассчитывается по формуле:
Маржинальный доход
Таблица 7 – Расчет маржинального дохода (продукт «Астра»).
Астра/Внутренний | |||||
Период |
Спрос |
Цена |
Затраты |
Доля рынка |
Маржинальный доход |
1.I |
20000 |
2400 |
850 |
3 300 |
4 455 000 |
1.II |
19000 |
2400 |
850 |
3 200 |
4 320 000 |
1.III |
18000 |
2400 |
850 |
3 000 |
4 050 000 |
1.IV |
17000 |
2400 |
850 |
2 800 |
3 780 000 |
2.I |
16000 |
2400 |
850 |
2 700 |
3 375 000 |
2.II |
16500 |
2400 |
850 |
2 800 |
3 500 000 |
2.III |
15000 |
2300 |
850 |
2 500 |
3 125 000 |
2.IV |
14500 |
2300 |
850 |
2 400 |
3 000 000 |
3.I |
14000 |
2200 |
850 |
2 300 |
2 645 000 |
3.II |
13500 |
2200 |
850 |
2 300 |
2 645 000 |
3.III |
13000 |
2200 |
850 |
2 200 |
2 530 000 |
3.IV |
12500 |
2200 |
850 |
2 100 |
2 415 000 |
Число конкурентов |
5 |
Итого маржинальный доход |
39 840 000 | ||
Астра/Западный | |||||
Период |
Спрос |
Цена |
Затраты |
Доля рынка |
Маржинальный доход |
1.I |
17500 |
2400 |
850 |
5800 |
8990000,00 |
1.II |
16000 |
2400 |
850 |
5300 |
8215000,00 |
1.III |
14000 |
2400 |
850 |
4700 |
7285000,00 |
1.IV |
13000 |
2400 |
850 |
4300 |
6665000,00 |
2.I |
12000 |
2400 |
850 |
4000 |
6200000,00 |
2.II |
11000 |
2300 |
850 |
3700 |
5735000,00 |
2.III |
10000 |
2300 |
850 |
3300 |
4785000,00 |
2.IV |
9000 |
2300 |
850 |
3000 |
4350000,00 |
3.I |
8000 |
2200 |
850 |
2700 |
3645000,00 |
3.II |
7000 |
2200 |
850 |
2300 |
3105000,00 |
3.III |
6500 |
2200 |
850 |
2200 |
2970000,00 |
3.IV |
6000 |
2200 |
850 |
2000 |
2700000,00 |
Число конкурентов |
2 |
Итого маржинальный доход |
64 645 000 | ||
Астра/Восточный | |||||
Период |
Спрос |
Цена |
Затраты |
Доля рынка |
Маржинальный доход |
1.I |
12000 |
2400 |
850 |
3800 |
5890000 |
1.II |
12000 |
2400 |
850 |
3600 |
5580000 |
1.III |
12500 |
2400 |
850 |
3400 |
5270000 |
1.IV |
13500 |
2400 |
850 |
3200 |
4960000 |
2.I |
14000 |
2400 |
850 |
3100 |
4805000 |
2.II |
15000 |
2300 |
850 |
3000 |
4350000 |
2.III |
15500 |
2300 |
850 |
2900 |
4205000 |
2.IV |
16500 |
2300 |
850 |
2800 |
4060000 |
3.I |
17500 |
2300 |
850 |
2700 |
3645000 |
3.II |
19000 |
2300 |
850 |
2600 |
3510000 |
3.III |
20500 |
2200 |
850 |
2500 |
3375000 |
3.IV |
22000 |
2200 |
850 |
2400 |
3240000 |
Число конкурентов |
4 |
Итого маржинальный доход |
52 890 000 |
Таблица 8 – Расчет маржинального дохода (продукт «Тюльпан»)
Тюльпан/Внутренний | |||||
Период |
Спрос |
Цена |
Затраты |
Доля рынка |
Маржинальный доход |
1.I |
3000 |
3600 |
1 700 |
500 |
950 000 |
1.II |
4000 |
3600 |
1 700 |
700 |
1 330 000 |
1.III |
5000 |
3600 |
1 700 |
800 |
1 520 000 |
1.IV |
6000 |
3600 |
1 700 |
1000 |
1 900 000 |
2.I |
7000 |
3600 |
1 700 |
1200 |
2 280 000 |
2.II |
8000 |
3500 |
1 700 |
1300 |
2 340 000 |
2.III |
9000 |
3500 |
1 700 |
1500 |
2 700 000 |
2.IV |
9500 |
3500 |
1 700 |
1600 |
2 880 000 |
3.I |
10000 |
3500 |
1 700 |
1700 |
3 060 000 |
3.II |
10500 |
3500 |
1 700 |
1800 |
3 240 000 |
3.III |
11000 |
3500 |
1 700 |
1800 |
3 240 000 |
3.IV |
12500 |
3500 |
1 700 |
2100 |
3 780 000 |
Число конкурентов |
5 |
Итого маржинальный доход |
29 220 000 | ||
Тюльпан/Западный | |||||
Период |
Спрос |
Цена |
Затраты |
Доля рынка |
Маржинальный доход |
1.I |
3000 |
2400 |
1 700 |
1000 |
1 800 000 |
1.II |
4000 |
2400 |
1 700 |
1300 |
2 340 000 |
1.III |
5000 |
2400 |
1 700 |
1700 |
3 060 000 |
1.IV |
6000 |
2400 |
1 700 |
2000 |
3 600 000 |
2.I |
6500 |
2400 |
1 700 |
2200 |
3 960 000 |
2.II |
7500 |
2400 |
1 700 |
2500 |
4 250 000 |
2.III |
8500 |
2300 |
1 700 |
2800 |
4 760 000 |
2.IV |
9500 |
2300 |
1 700 |
3200 |
5 440 000 |
3.I |
10000 |
2200 |
1 700 |
3300 |
5 610 000 |
3.II |
11500 |
2200 |
1 700 |
3800 |
6 080 000 |
3.III |
13500 |
2200 |
1 700 |
4500 |
7 200 000 |
3.IV |
15000 |
2200 |
1 700 |
5000 |
8 000 000 |
Число конкурентов |
2 |
Итого маржинальный доход |
56 100 000 | ||
Тюльпан/Восточный | |||||
Период |
Спрос |
Цена |
Затраты |
Доля рынка |
Маржинальный доход |
1.I |
3000 |
3600 |
1 700 |
600 |
1 140 000 |
1.II |
4000 |
3600 |
1 700 |
800 |
1 520 000 |
1.III |
5000 |
3600 |
1 700 |
1000 |
1 900 000 |
1.IV |
6000 |
3600 |
1 700 |
1200 |
2 280 000 |
2.I |
6500 |
3500 |
1 700 |
1300 |
2 340 000 |
2.II |
7500 |
3500 |
1 700 |
1500 |
2 700 000 |
2.III |
8500 |
3500 |
1 700 |
1700 |
3 060 000 |
2.IV |
9500 |
3400 |
1 700 |
1900 |
3 230 000 |
3.I |
11000 |
3400 |
1 700 |
2200 |
3 740 000 |
3.II |
12500 |
3300 |
1 700 |
2500 |
4 000 000 |
3.III |
14000 |
3200 |
1 700 |
2800 |
4 200 000 |
3.IV |
15000 |
3200 |
1 700 |
3000 |
4 500 000 |
Число конкурентов |
4 |
Итого маржинальный доход |
34 610 000 |
Информация о работе Бизнес-планирование инновационной деятельности в условиях проведения НИОКР