Влияние информационных технологий на конкуренцию

ТЕМА: Влияние информационных технологий на конкуренцию

1. Анализ влияния ИТ на отраслевые  рынки

Возможности для использования  конкурентных преимуществ от внедрения  ИТ неодинаковы для различных  предприятий. На стратегию развития ИТ сильно влияют территориальное размещение компании, ее размер, тип производства.

За последние десять лет ставка на ИТ стала столь высокой, что  ответственность за стратегии в  этой области ложится непосредственно  на высшие уровни управления.

Для оценки влияния ИТ на стратегию  развития предприятия необходимо проводится тщательный анализ его позиций на отраслевом рынке.

Силы, которые формируют стратегию развития предприятия

В работе М. Портера¹, предназначенной специалистам, занимающимся стратегическим планированием, утверждается, что многие из них рассматривают конкуренцию слишком узко, поскольку, в основном, исходят из доли предприятия на рынке. Он показал, что конкуренция в отраслевом сегменте зависит от:

1) транзакционной силы поставщиков;

2) транзакционной силы покупателей;

3) угрозы со стороны новых участников отраслевого сегмента;

4) угрозы замещения продукта/услуги;

5) положения предприятия по отношению  к традиционным внутриотраслевым  конкурентам.

На рис. 1. показаны эти пять сил, влияющих на предприятие, а на рис. 2. дано их более подробное описание.

Рис.1. Силы, влияющие на конкуренцию

 

Рис. 2. Элементы отраслевой структуры

В таблице 1 формулируются направления использования информационных технологий для противодействия рыночным силам.

Таблица 1

Использование ИТ для противодействия  рыночным силам

Рыночные силы	Потенциальные результаты действия рыночных сил	Потенциальное использование ИТ  для противодействия рыночным силам
Угроза новых участников	Новые мощности Рост использования ресурсов Снижение цен	Формирование барьеров на вход: экономия на масштабе издержки нового участника на ИТ индивидуализация продукции доступ к каналам распределения
Влияние покупателей	Снижение цен Высокое качество Расширение обслуживания Поощрение конкуренции	Отбор покупателей Издержки покупателя при переходе к другому поставщику Индивидуализация Барьеры на вход
Влияние поставщиков	Повышение цен Снижение качества и  обслуживания	Отбор поставщиков Интеграция с другими  поставщиками
Угроза замещения продукции	Потолок цен Ограниченный оборот	Улучшение соотношения  цена/эффективность
Традиционные конкуренты в отрасли	Конкуренция: цены продукты распределение и услуги	Доступ к рынкам Индивидуализация: продуктов услуг фирм

 

В колонке 1 таблицы приводятся ключевые силы, которые формируют конкуренцию в конкретном рыночном сегменте. В различных отраслях не все эти силы одинаково важны. В некоторых отраслях доминируют поставщики, в других угрозы приходят от новых участников и замещающих продуктов (таково положение в банковском и страховом деле).

В колонке 2 таблицы 1. показаны основные результаты действия конкурентных сил. Например, когда в установившемся отраслевом сегменте появляются новые участники, они, как правило, вводят значительные дополнительные мощности. Обычно появление новых участников вызывает снижение цен или увеличение издержек.

В колонке 3 приведены некоторые  примеры того, как ИТ используются для требуемого изменения сложившейся  ситуации на рынке. Например, внедрение  ИТ может препятствовать появлению новых участников на рынке, создавать экономию на масштабе и увеличивать первоначальные издержки для потенциальных участников рынка, дифференцировать продукты/услуги или ограничивать доступ к основным рынкам и каналам распределения.

М. Портер описывает три стратегии для получения преимущества в отрасли: лидерство в издержках, индивидуализация продукции и концентрация.

Каждая стратегия связана с  двойным выбором: 1) выбором механизма конкуренции — фирма может снижать издержки или дифференцировать свои продукты и услуги; 2) выбором масштаба конкуренции — фирма может стремиться к более широкому или к более узкому рынку. Стратегия лидерства в издержках и стратегия дифференциации направлены на более широкий рынок. Стратегия концентрации нацелена на снижение издержек (концентрация на издержках) или на производство продуктов и услуг узкого отраслевого сегмента (концентрация на дифференциации). Эти две стратегии требуют разных действий. Выбор и реализация нужной стратегии рассматривается как основа достижения долгосрочных конкурентных преимуществ в отрасли.

В основе концепции типовых стратегий  лежат два принципа. Во-первых, целью  любой стратегии является получение  преимуществ в конкуренции. Во-вторых, считается, что предприятие должно решить, каких конкурентных преимуществ оно стремится достичь, и определить рамки, в которых предполагается их получить. Решение быть «всем для всех» — это путь к стратегической заурядности и к эффективности ниже среднего уровня.

Использование ИТ в качестве стратегического ресурса предприятия

Оценка влияния ИТ на стратегию  развития предприятия начинается с  ответа на пять нижеследующих вопросов. Если хотя бы на один вопрос ответ будет  «да», тогда ИТ могут оказаться  стратегическим ресурсом, который требует  внимания высшего звена управления.

Могут ли ИТ препятствовать появлению новых участников отраслевого  рынка? Барьеры на вход потенциальным участникам рынка создаются не только новыми услугами, предложенными потребителям, но также характеристиками предложения, которые держат потребителей «на крючке». Чем труднее конкурентам воспроизвести услугу, тем выше барьер. Крупные финансовые фирмы пытаются построить барьер, когда вводят уникальный и высоко привлекательный финансовый продукт, который зависит от развитого программного обеспечения. Разработка подобных продуктов занимает несколько лет, что позволяет фирме-пионеру закрепиться на отраслевом рынке. В течение этого времени фирма продолжает исследования, улучшая исходный продукт.

Результаты от увеличения продаж и  доли на рынке особенно значимы в тех отраслях, в которых возможна большая экономия на масштабах и где потребители особенно чувствительны к ценам. Будучи первой в движении по кривой обучения, компания получает преимущества в издержках, что оказывает сильное давление на конкурентов.

Электронный инструментарий, который  позволяет увеличить эффективность  продаж, является еще одним типом  барьера на вход в отрасль новым  участникам — барьером знаний. Например, несколько крупных страховых  компаний внедрили сложные ориентированные  на потребителя программные пакеты поддержки финансового планирования. Это существенно расширило возможности агентов страховых компаний, которые получили доступ к появляющейся информации относительно изменений, которые быстро происходят в этой отрасли. Тем самым, эти компании создали дополнительный барьер для появления новых участников рынка страховых услуг.

Многие компании в 90-е годы пришли к выводу, что барьеры на вход в отрасль новым участникам рынка, связанные с уникальными знаниями, являются едва ли не наиболее эффективными в конкурентной борьбе.

Могут ли ИТ создать дополнительные затраты для выхода на рынок потенциальным конкурентам? Существуют ли способы увеличить доверие к продуктам и услугам, реализованным благодаря использованию ИТ? Могут ли отраслевые участники внедрить эти продукты/услуги в свои операции в таком объеме, что намерение о вступлении на рынок для потенциального конкурента станет весьма непривлекательным? В идеале ИТ должны быть ориентированы на потребителя, чтобы он принял их с самого начала, а затем через серию модернизаций их применение должно стать для него повседневной потребностью.

Пример №1. Можно привести пример, когда компания освоила программное обеспечение, позволяющее осуществлять мониторинг использования производимого ею оборудования у потребителя. В случае сбоев оборудования диагностическое устройство, установленное у потребителя обращается в центральный офис компании, где соответствующая ИС анализирует и, если возможно, решает проблему. Такой подход способствует повышению качества обслуживания, сокращает время реакции на возможные сбои в работе оборудования, и, как следствие, существенно улучшает отношение потребителей к компании.

Могут ли ИТ изменить характер конкуренции на рынке? В некоторых отраслях ИТ позволяют предприятиям в корне пересмотреть основу конкуренции. Это происходит, когда они используют ИТ для радикального изменения структуры издержек (лидерство в издержках), либо предлагаемых продуктов и услуг (преимущества дифференциации).

Пример №2. В качестве примера можно рассмотреть фирму, поставлявшую журналы в палатки и магазины (а это весьма зависимый от издержек отраслевой сегмент), которая использовала ИТ для существенного снижения издержек, разработав более дешевые методы сортировки и распределения журналов. Радикальное снижение запасов и накладных расходов позволило фирме стать выгодной для розничных продавцов. Поскольку покупатели весьма чувствительны к цене, дистрибьютор быстро увеличил свою долю на рынке, но не остановился на этом. Осознав, что его потребителями были небольшие киоски, не вполне отдающие себе отчет в структуре прибыли, дистрибьютор использовал свои сведения о еженедельной продаже и выручке от каждого киоска для создания нового продукта — отчета, определяющего прибыль от различных журналов, проданных в каждом из них, в зависимости от ассортимента. После этого он стал сравнивать эти данные с агрегированной информацией из других киосков по соседству. Имея такие сведения, дистрибьютор ежемесячно мог подсказывать каждому киоску, как ему улучшить свой ассортимент. В этом примере дистрибьютор первоначально использовал ИТ для укрепления своей конкурентной позиции в отрасли, а затем для фундаментального изменения характера конкуренции.

Увидеть, как использовать ИТ для  изменения основ конкуренции  часто трудно, особенно на начальных стадиях. Сложно отличить случайное и временное от важных структурных инноваций. Ошибки в принятии решений относительно стратегии развития ИТ нередко приводят многие фирмы к краху.

Могут ли ИТ изменить сложившиеся  отношения с поставщиками? Информационные технологии, используемые для организации взаимодействия производителя с поставщиками, очень важны для успеха деятельности фирмы. Предприятия создают запасы сырья и вспомогательных материалов для страхования производственных процессов от случайных сбоев. Но запасы стоят денег, они связывают капитал, требуют дорогих мощностей для хранения и персонала для обслуживания. Использование ИТ позволяет активизировать связи поставщиков и производителей, модифицировать информационные потоки, сократить накладные расходы и число складов. Например, системы just-in-time (поставки ресурсов по мере необходимости) значительно снизили издержки на запасы и на расходы оптовых баз, одновременно уменьшив время обработки заказов.

Пример №3. Например, предприятие розничной торговли может получить конкурентные преимущества, связав свою систему материальных заказов с системами заказов поставщиков, автоматически контролируя их запасы, и делая заказ у того поставщика, который обеспечивает более высокую скорость доставки при наименьших затратах. Не менее важно, чтобы постоянно осуществлялся мониторинг запасов конечной продукции и графика производства у поставщиков — это дает фирме возможность удовлетворить любой неожиданный спрос.

Могут ли ИТ входить в  состав новых продуктов? Как уже отмечалось, применение ИТ, как правило, улучшает качество продукции, снижает издержки или обеспечивает более быструю поставку. При небольших дополнительных затратах, продукты, которые уже производятся, могут дорабатываться, чтобы обеспечивать особые запросы потребителей.

Наконец, информационная «начинка»  продуктов увеличивает их рыночную стоимость. Например, современные автомобили высшего класса имеют более 100 микрокомпьютеров для анализа всевозможных ситуаций — от пробуксовки колес при торможении до контроля погодных условий. Еще более сложные системы контроля установлены на самолетах и подводных лодках.

2. Роль ИТ в последовательности  технологических операций, которые  доводят продукт или услугу  до потребителя

Эффективный способ поиска потенциальных возможностей ИТ заключается в систематическом анализе технологических стадий изготовления продукта, или цепочек создания стоимости, которые доводят продукт или услугу до потребителя. На рис. 6. показана типичная цепочка формирования стоимости продукта, а ниже на конкретных примерах проиллюстрировано, как ИТ влияют на выполнение технологических операций, иногда просто повышая их эффективность, иногда фундаментально изменяя их.

Логистика на входе компании

Крупная компания — дистрибьютор бытовой техники установила сотни терминалов в зданиях поставщиков, чтобы использовать систему just-in-time и встроенную в нее систему заказов. Компания требовала от своих поставщиков, чтобы те имели необходимые ей запасы и обеспечивали доступ к текущей информации об их уровне. Эта система дала возможность сократить объем материалов на складах и снизить сбои, связанные с дефицитом запасов. Необходимость обеспечения должного уровня запасов и соответствующие издержки были переложены на поставщиков. ИС позволила покупателю быстро просматривать базы данных сразу нескольких поставщиков и делать закупки по самой низкой цене.

Рис. 3. Цепочки формирования стоимости продукции

Операционная (производственная) деятельность

Фирма, производящая тонкую прозрачную пленку, завершила период инвестирования в новые производственные мощности, управляемые информационной системой. Время выполнения заказа сократилось с 10 недель до двух дней и одновременно повысилось качество продукции.

 Финансовая фирма, работающая с частными инвесторами, ввела ИС, которая позволила ее инвесторам свободно перемещать их средства между акциями и другими финансовыми продуктами. Компания, первая предложившая эту услугу, захватила громадный внутренний рынок акций, который удерживала несколько лет за счет постоянного совершенствования своего информационного продукта. В первые два года компания увеличила объем операций в шесть раз больше, чем ближайший конкурент. Пять лет спустя у нее все еще оставалось 70% рынка.