SCM с российской спецификой. Отечественный рынок решений

В условиях предсказуемого спроса на функциональные продукты издержки посредничества относительно невелики. Поэтому компании, производящие такие  продукты, могут сосредоточить основное внимание на сокращении физических издержек, что особенно важно при высокой  эластичности спроса на функциональные продукты. Именно такие компании обычно и применяют информационные системы, позволяющие осуществлять планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, или MRP). Программное обеспечение, используемое для этих целей, позволяет управлять заказами, производством и поставками, что ведет к уменьшению товарных запасов по всей цепочке поставок и увеличению эффективности производства. Важнейшая в таких случаях информация – это сведения о событиях внутри цепочки поставок. Такая информация позволяет поставщикам, производителям и продавцам координировать свои действия с тем, чтобы удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшими возможными издержками.

Такой подход, однако, абсолютно  непригоден для инновативных продуктов. В случае с инновативными продуктами доминирующими оказываются издержки посредничества; именно они, а не физические издержки, становятся центром внимания руководителей. Критически важная информация в таких случаях находится вне цепочки поставок – на рынке. Самые важные решения, которые необходимо принимать руководству, в этом случае касаются не сокращения издержек и запасов, а того, в каком месте цепочки поставок следует поместить запасы, необходимые для наиболее полного удовлетворения слабо предсказуемого и быстро проходящего спроса.

Очевидно, что для функционального  товара необходима физически эффективная  цепочка поставок, а для инновативного – цепочка поставок, способная гибко реагировать на условия рынка. На практике, однако, компании очень часто путаются при принятии решений. Причина, скорее всего, состоит в том, что многие товары (от автомобилей и компьютеров до кофе и печенья) можно продавать либо как функциональные, либо как инновативные с очень небольшими изменениями в самих товарах.

Функциональные продукты практически никогда не поставляются по гибким цепочкам. Причина такого положения вещей состоит в том, что абсолютное большинство компаний, производящих функциональные продукты, очень хорошо понимают необходимость налаживания эффективной цепочки поставок. Противоположная ситуация, однако, случается достаточно часто.

Для компаний, которые так  или иначе пришли к тому, что  поставляют инновативные продукты по эффективной цепочке , рекомендуется два возможных выхода:

а) Перевести продукт в  разряд функциональных (уменьшить число  вариаций и частоту их появления). Такое решение могло бы помочь производителям зубной пасты, которые  в настоящее время производят свыше 20 разновидностей своего продукта, но при этом не имеют рентабельности, которая могла бы реально сделать  зубную пасту инновативным продуктом.

б) Перевести в разряд функциональных только часть продуктов, а для остальных построить  отдельную гибкую цепочку поставок. Такое решение могло бы помочь автомобильной промышленности, которая  могла бы перевести на новую гибкую цепочку поставок дорогие эксклюзивные (т.е., инновативные) автомобили. В результате, инновативные автомобили могли бы храниться не готовыми в салонах дилеров, где это весьма накладно, а в виде комплектов деталей на заводе, где это гораздо дешевле. Функциональные же автомобили по-прежнему изготовлялись и продавались бы с применением эффективных цепочек поставки, уменьшающих товарные запасы до минимума.

Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективным цепочкам, рекомендуется  не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложением продукта по пониженной цене. Возникающий в таких случаях  всплеск спроса вполне способен создать пробки в цепочке поставок.

И, наконец, для компаний, поставляющих инновативные продукты по гибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностью спроса на свои продукты), существует три возможные стратегии (в зависимости от ситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно):

1)   Уменьшить неопределенность (этого можно добиться, если найти источник новых данных, которые будут служить более точным индикатором спроса)

2)   Избежать неопределенности (уменьшить до минимума время подготовки производства с тем, чтобы оперативно отвечать на изменения спроса)

3)   Страховаться от неопределенности (создавать в цепочке поставок избыточные буферные товарные запасы или производственные мощности)

Построение цепочки поставок, соответствующей товару может оказаться  непростым делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный  труд.

Итак, теперь уже должно быть очевидно, что решения относительно SCM в рационально организованной компании должны приниматься при определении рыночной стратегии компании, но никак не при построении ее информационной системы. Как именно отразить уже принятые решения в разворачиваемой информационной системе – вопрос, на который нет и не может быть единого для всех возможных организаций ответа

2. Эволюция цепочек  поставок

В 1960-х годах для американских компаний, испытывавших тяжелый кризис и теснимых японскими конкурентами, было критически важным обеспечить внутри предприятия четкий контроль за материальными запасами, необходимыми для производства. Соответственно требовалось, чтобы бизнес-приложения помогли наладить учет и синхронизацию данных о запасах сырья и компонентов, заказах на готовую продукцию, стоимости производства и т.д. Компании, управлявшие своими запасами с помощью таких MRP-систем, быстро и безошибочно оплачивали поставки (при четком учете всех транзакций) и могли быстрее договориться со своими поставщиками, ускоряя за счет этого процедуры организации снабжения и сокращая операционные издержки. Эволюционное расширение рамок этой концепции на все бизнес-процессы внутри предприятия, приведшее к рождению методологии Enterprise Resource Planning (ERP), поставило перед учетными системами задачу интеграции бизнес-процессов производства, снабжения, управления поставками сырья и управления заказами внутри предприятия, сместило их фокус с сугубо финансовых вопросов на управление материальными потоками и в конечном итоге привело к созданию ERP-систем.

В 1980-х годах, с ростом популярности "вытягивающего" (pull) подхода к производству товаров, основанного на обратной связи с конечным потребителем и созданием товаров под конкретные требования клиентов, бизнес-императивом, определяющим развитие ИС управления бизнесом, стала адаптация производства к прогнозируемому спросу, т. е. "обратное распространение" требований спроса вниз по цепочке стоимости - от сбыта через логистику к производству. Главными условиями победы в конкурентной борьбе в тот период начали считать своевременную и точную поставку качественного сырья и материалов и быструю адаптацию характеристик товара к требованиям спроса. Ведущие менеджеры пришли к выводу, что эффективное взаимодействие с поставщиками сырья и материалов - важнейшая составляющая в их способности быстро, точно и качественно удовлетворять постоянно меняющиеся требования заказчиков. Возникшие в результате новые принципы управления бизнесом были основаны на технологиях минимизации издержек, повышения производительности труда и скорости доставки товара, а главное - лучшей организации управления бизнес-процессами.

Как раз в это время  американские компании i2 Technologies и Arthur Andersen предложили концепцию цепочки поставок: в ее рамках бизнес-экосистема представлялась в виде цепи, звеньями которой были все объекты, потоки (материалов, информации и услуг) и взаимосвязи предприятия, его поставщиков, дистрибьюторов и клиентов, вплоть до конечного потребителя. В каждом звене этой сложной цепи неизбежны потери времени, ресурсов, денег, например из-за слишком долгого хранения, нерациональной доставки, ожиданий, несогласованного, а потому неточного планирования. Если все операции, необходимые для поставки изделия конечному пользователю, рассматривать как звенья единого бизнес-процесса и управлять ими с этой позиции, то можно достичь существенного снижения издержек, уменьшения объема незавершенного производства и увеличения доходности сбыта. Соответственно фокус развития КИС сместился с внутренней интеграции информационных и материальных потоков на координацию управления данными, выходящую за границы предприятия, и комплексное планирование производственно-логистических бизнес-процессов на основании требований спроса с одновременным учетом ресурсных ограничений производства и логистики. Аналитические (в отличие от "транзакционных" ERP) системы планирования (APS-системы, от Advanced Planning & Scheduling) были построены на совершенно иных принципах, нежели ERP-системы: они оптимизировали операционные процессы по управлению всей цепью поставок на основании анализа данных, полученных из учетных систем. Иными словами, APS-системы рассматривались как своего рода интеллектуальная надстройка над ERP, оптимизирующая планы производства и графика выпуска на основе анализа ERP-данных с учетом технологических и ресурсных ограничений. К 90-м годам прошлого века функциональность APS значительно расширилась и легла в основу систем планирования цепей поставок - Supply Chain Planning (SCP), обладавших наряду с функциями планирования APS возможностями моделирования сети поставок, сценарного моделирования с одновременным учетом всех ограничений и автоматического выбора оптимального плана выпуска продукции и дистрибуции. К числу SCP-систем относились решения по планированию графика производства, спроса и материальных запасов по всей цепочке поставок (включая поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов), оптимизировавшие закупки, производство, сбыт, логистику и продажи компаний.

Однако для полноценной  реализации концепции управления цепочками  поставок помимо систем учета ресурсов и планирования бизнес-процессов  необходимы были ИС, с помощью которых  можно было бы формализовать, автоматизировать и оптимизировать весь комплекс бизнес-операций такой цепочки: генерировать заказы, пополнять запасы, оптимизировать операции приемки, хранения и отгрузки на складе, а также управлять полным циклом транспортировки (от консолидации партий в рейсы и оптимизации маршрутов до контроля доставки и взаимодействия с перевозчиками). Эти "транзакционные" решения, включавшие WMS-системы управления складом (Warehouse Management Systems), TMS-системы управления транспортировкой (Transportation Management Systems) и OMS-системы управления заказами (Order Management Systems), получили название систем исполнения цепочек поставок - Supply Chain Execution (SCE). Бурное развитие SCE-систем пришлось на конец 1990-х годов и начало нового века, когда после краха "новой" Интернет-экономики, последовавшей экономической рецессии и борьбы за сокращение издержек больше всего пострадали именно ИТ-бюджеты, а многие долговременные проекты внедрения систем ERP и APS были заморожены или закрыты. На этом фоне внедрение относительно быстро развертываемых, необязательно зависимых от ERP-систем и быстро приносящих экономический эффект SCE-приложений стало приобретать все большую популярность.

В начале третьего тысячелетия  в развитии систем управления цепочками  поставок наступила новая эра, которую  можно назвать эрой конвергенции. С одной стороны, вслед за нарастающей  консолидацией всей отрасли бизнес-приложений, происходит конвергенция до того не пересекавшихся семейств решений. Крупнейшие разработчики ERP-пакетов, в частности SAP и Oracle, уже не могли игнорировать потребность клиентов в функциях SCM и дополнили свои системы модулями планирования, в которых были реализованы некоторые возможности SCE. В то же время поставщики инструментов для управления цепочками поставок, такие, как i2 и Manugistics, разработали интегрированные SCM-решения, объединявшие развитые функции планирования и оптимизации бизнес-процессов в цепочках поставок, характерные для APS-систем, с богатым операционным SCE-функционалом.

С другой стороны, сами SCM-системы  нового поколения вбирают в себя функциональность, присущую корпоративным ИС. Например, вошедшие в них средства интеграции приложений (Enterprise Application Integration, EAI) устраняют несовместимость информационных, управленческих и транзакционных систем, используемых контрагентами в цепочке поставок, а это одна из главных проблем, осложняющих внедрение и последующую эксплуатацию SCM-решений. Модули мониторинга цепочек поставок (Supply Chain Event Management, SCEM) с помощью визуальных средств показывают, насколько эффективно осуществляется управление ими, оперативно предупреждают о любых изменениях в сложно структурированной цепочке поставок корпораций, вынужденных интегрировать данные о поставщиках, производителях готовой продукции, дилерах и других ее участниках, расположенных по всему миру. В SCM-системах нового поколения поддерживаются технологии отслеживания статуса товара (детализированные до уровня ассортиментной единицы и даже отдельной упаковки) на любом этапе прохождения его по цепочке поставок. 

3. SCM на Западе. Зарубежный  рынок решений

Успешная реализация принципов  управления бизнесом как цепочкой поставок приводит к впечатляющим результатам. По оценкам консалтинговой компании Deloitte & Touche, эффект от SCM подчас измеряется 75%-ным увеличением оборачиваемости запасов, расходы на логистику могут быть снижены на 40-50%, а время планирования сведено к минутам вместо затрачиваемых прежде дней. Заметно повышается прозрачность запасов и грузопотоков. Другой авторитетный ИТ-эксперт, компания AMR Research, указывает в своем отчете, что в 2006 г. одним из основных источников конкурентного преимущества для компаний, занимающихся розничной торговлей, стало эффективное планирование ассортимента на локальных рынках.

Современные SCM-продукты имеют  модульную структуру, дающую возможность  последовательно оптимизировать наиболее критичные для компании элементы цепочки поставок. Благодаря этому  оптимизация всей такой цепочки  поставок может быть проведена в  ходе нескольких относительно быстрых  внедрений отдельных SCM-модулей, сфокусированных  на решении наиболее критических  проблем и быстро дающих ощутимый количественный эффект. Подобные SCM-модули легко интегрируются между собой, поскольку обычно реализованы как  части единой целостной SCM-архитектуры.

Так, имеющиеся в SCM-модулях  управления спросом функции совместного  планирования, прогнозирования и  пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR) и управления запасами поставщиков (Vendor Managed Inventory, VMI) позволяют разрабатывать и быстро корректировать согласованный со всеми подразделениями компании, ее дистрибьюторами и поставщиками план спроса, который определяет, где должен производиться данный продукт, когда его нужно отгрузить, где и в каком количестве товар следует хранить для оптимальной реализации плана продаж. В компании Lever Ponds, входящей в состав корпорации Unilever, к примеру, уже через полгода после внедрения подобного решения точность прогнозов увеличилась вдвое, уровень запасов сократился на 20%, а показатель исполнения заказов возрос до 95%.

Средства управления исполнением  заказов анализируют данные о  продажах в режиме реального времени  и помогают своевременно пополнять  товарные запасы в дистрибьюторских компаниях и розничных магазинах, оперативно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

SCM-решения по оптимизации  производства создают оптимальные  планы использования существующих  технологических линий, подробно  расписывающие, что, когда и  в какой последовательности надо  изготавливать с учетом ограничений  мощностей, сырья и материалов, размеров партий и необходимости  переналадки оборудования на  выпуск нового продукта. Это помогает  добиться высокого удовлетворения  спроса при минимальных затратах. К примеру, внедрение SCM-cистемы на заводах металлургического гиганта Arcelor позволило сократить объем незавершенного производства с 22 до 7 дней и сэкономить 15 млн. долл. оборотного капитала.