Авторитет руководителя – как элемент управления

  Большое значение в современном менеджменте  уделяется деловой и поведенческой  этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают  пособия с рекомендациями по методам  общения и поведения. Особого  внимания заслуживает проблема улучшения  взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость  поддержания творческой атмосферы  и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности  в завтрашнем дне, использования  новых возможностей и технических  средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие  рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим  персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений.

  Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких  служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими  сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных  стандартов. Анализируются их положительные  качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

  Нестандартность таких людей ставит проблему измерения  их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется  по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует  критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и  исследований), энергия (энтузиазм и  достижения), капитал (творчество и  образ действия).

  Зарубежные  исследователи уделяют также  существенное внимание проблемам взаимоотношения  в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для  эффективного управления. В исследованиях  анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей  и их заместителей, распределение  между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель  руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство  отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее  руководство отделом; начальник  и заместитель имеют различные  функции и т. д.

  Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций  и проблем, по которым заместитель  уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А») может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

  При распределении руководства отдельными подразделениями между разными  заместителями (модель «Б») следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели «А», как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели «Б» первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей [10].

  2.4Стили  руководства

  Сущностное  отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально  значимых, затрагивающих интересы множества  людей решений и ответственности  за их правильность и эффективность  перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также  влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, т.е. это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций. Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях».

  В основе выделения стилей руководства  лежит различное распределение  полномочий по принятию решений между  руководителем и подчиненными.

  К классическим стилям руководства относятся: авторитарный, демократический и  попустительский (нейтральный).

  Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем управленческих решений, а также слабый интерес к работнику как личности.

  Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.

  Попустительскому  стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений и переложить задачу на других, а также безучастное отношение к делам коллектива.

  В таблице 1 отражены важнейшие отличительные  черты классических стилей руководства[11].

  В современной интерпретации в  зависимости от особенностей взаимоотношений  руководителя и подчиненных стилю  руководства делятся на:

  ·  патриархальный;

  ·  харизматический;

  ·  автократический;

  ·  бюрократический.

  1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Данный стиль широко распространен в сегодняшнем обществе, в том числе и в России.

  2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Руководить не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека.

  3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автокарт использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения вышестоящего руководителя. Этот стиль отличается от двух предыдущих слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-администратиной системы в СССР.

  4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Данный стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства – подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов. 

  Глава 3. ИДЕАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО - ЛИДЕРСТВО  

  3.1Понятие  и теории лидерства

  Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Слово «лидер» в  переводе с английского (leader) означает «руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий». Не смотря на кажущуюся  простоту этого понятия, в современной  науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство  характеризуется неоднозначно. Можно  выделать следующие основные подходы  к его трактовке:

  1.  Лидерство – это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек или группа лиц.

  2.  Лидерство – есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Такая интерпретация лидерства вытекает из структурно-функционального подхода, предполагающего рассмотрение общества как сложной, иерархически организованной системы социальных позиций и ролей.

  3.  Лидерство – это влияние на других людей, однако, не любое, а отвечающее следующим условиям:

  ·  влияние должно быть постоянным;

  ·  руководящее действие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию);

  ·  лидер должен иметь явный приоритет во влиянии;

  ·  влияние лидера, особенно организационного, должно быть легитимным, опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы на признание правомерности руководства.

  4.  Лидерство – это неформальное влияние. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Неформальное лидерство акцентируется на субъективной стороне эффективного руководства. На практике любой руководитель стремится быть (наравне с формальным лидерством) неформальным лидером [12].

  Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический.

  В социологии и политологии различают формальное и неформальное лидерство.

  Формальное  лидерство рассматривается как приоритетное легитимное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывается на руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами.

  В противоположность формальному неформальное лидерство интегрируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.

  Оба этих аспекта характеризуют эффективное  руководство. Руководство как рациональное управление по самому своему замыслу  предполагает наличие у занятых  этого рода деятельностью людей  соответствующей квалификации и  определенного преимущества (по сравнению  с подчиненными) в управленческих качествах, а значит, и наличие  у руководителей по меньшей мере делового авторитета, который, соединяясь с личным авторитетом, перерастает  в неформальное лидерство. Кроме  того, руководство – это всегда формальное лидерство.