Анализ компании ОАО «ПК Балтика»

Анализ компании ОАО «ПК Балтика»

Краткая характеристика ОАО «ПК Балтика»

Пивоваренная компания «Балтика»  была основана в Санкт-Петербурге в 1990 году. Основной деятельностью компании является производство и реализация пива.

Благодаря грамотной программе  реконструкции предприятия, использования  инвестиционных средств, в 1997 году «Балтика»  стала первым в России пивоваренным заводом, который был оснащен  европейским оборудованием.

Рассмотрим некоторые особенности  ОАО «Балтика»:

• наличие 11 заводов в России (два завода в Санкт-Петербурге и по одному  в следующих городах:Ростов-на-Дону, Тула, Самара, Ярославль, Воронеж, Челябинск, Новосибирск, Красноярск, Хабаровск), а также 3 солодовенных заводов в РФ и пивоваренного завода «Балтика-Баку» в Азербайджане;
• производственная мощность компании составляет 50 млн. гектолитров в год;
• более 30 пивных и 10 непивных брендов;
• бренд «Балтика» - второй в Европе по продажам, входит в тройку самых дорогих брендов России;
• продажи в 98% торговых точек России;
• экспорт в 46 стран мира.

Таким образом, сегодня «Балтика»  — это крупнейшая пивоваренная компания на российском рынке с долей рынка  39,7 % и один из ведущих европейских производителей пива.

 

 

 

Философия компании

Миссия

«Мы создаем качественный продукт, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярче и интереснее».

Цели

Постепенно увеличивать  долю на пивном рынке России при  сохранении высокой прибыльности.

Вывести бренд «Балтика»  на лидирующие позиции в мире.

Стратегия

Фокус на построении сильных  брендов, премиализации и инновациях.

Лидерство во всех ценовых  сегментах, регионах и каналах продаж.

Поиск дополнительных источников прибыльного роста: за счет географической экспансии и за счет развития смежных  направлений.

Повышение эффективности  бизнес - процессов и операционное совершенство.

Создание и постоянное развитие лучшей команды профессионалов.

 

 

 

 

 

 

 

SWOT-анализ компании ОАО «ПК Балтика»

Таблица 1

Сильные стороны  компании Высокое качество продукции Известная торговая марка Доля компании на российском пивном рынке  39,7 % Позитивный имидж компании в общественной жизни Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели Низкая себестоимость продукции Снижение доли логистических затрат в выручке с 12 до 10 % благодаря реорганизации системы логистики в компании Высокий уровень квалификации персонала Освоение новых сегментов рынка: выпуск и реализация безалкогольных напитков Осуществление финансовых вложений в целях развития компании Существенное пополнение госбюджета за счет налоговых поступлений от компании Экспорт пива в 46 стран мира Многообразие торговых марок компании У компании относительно низкие долги Увеличение доли поставок пива в другие страны

Возможности компании во внешней среде Снижение себестоимости продукции Улучшение качества продукции Завоевание рынков безалкогольной продукции Увеличение рентабельности, контроль над затратами Постепенное превращение в вертикально интегрированную компанию Вывод новых торговых марок Дальнейшее продвижение продукции компании на зарубежные рынки Открытие и развитие собственных розничных магазинов по продаже пива в РФ Более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая политика Снижение потребления замещающих товаров

Слабые  стороны компании Большей частью принадлежит зарубежным инвесторам Низкая ликвидность акций компании из-за малого количества бумаг в свободном обращении Из года в год компания становится менее открытой к инвесторам Отсутствие собственных розничных магазинов по продаже пива Компания применяет массовый маркетинг ассортимента Затруднительность позиционирования бренда «Балтика» из-за наличия множества различных товарных марок Ежегодное сокращение среднесписочной численности персонала за последние годы

Угрозы  внешней среды для компании Возрастание давления поставщиков в связи с их укрупнением Рост продаж замещающих продуктов и их агрессивная реклама Уход сильных специалистов компании в другие отрасли, трудность поиска новых Изменение потребностей и вкусов покупателей Трудность набора новых сотрудников Запреты на рекламу пива Рот акцизов на пиво Антиалкогольная кампания Введение лицензирования на продажу пива и пивных напитков Введение уголовной ответственности за продажу пива несовершеннолетним Усиление антимонопольного законодательства в РФ

 

STEP- анализ компании ОАО «ПК Балтика»

Таблица 2

Политические факторы	Экономические факторы
изменение законодательства в области налогообложения и лицензирования усиление антимонопольной политики ужесточение политики государства в части ограничения производства, продаж	уровень инфляции покупательная способность увеличение акциза колебания курса доллара и евро рост цен на основное сырье вследствие неурожая зерновых культур   усиление конкуренции   повышение тарифов естественными  монополиями   экономический спад
Социально - культурные факторы	Технологические факторы
общественные ценности демографические факторы уровень индивидуального дохода неблагоприятные погодные условия, которые могут отрицательно повлиять на продажи компании   приближение объема потребления  пива к уровню насыщения   изменение структуры потребления	разработки новых технологий производства появление нового усовершенствованного оборудования

 

Вывод:

Увеличение валютных доходов  за счет роста объемов экспорта - важная задача компании.

Компания должна уменьшать  валютный риск, в том числе проводить работу по сокращению обязательств, номинированных в иностранной валюте, стремиться увеличить долю отечественных поставщиков в поставках сырья, материалов, основных средств и комплектующих, применять инструменты пассивного хеджирования валютного риска, постоянно осуществлять бюджетный контроль.

Также необходимо разрабатывать, внедрять  и реализовывать  программы  по снижению затрат.

Приоритетными направлениями должны стать развитие собственного агропроекта; оптимизация рентабельности и управление производственными затратами; реализация маркетинговой стратегии компании с фокусом на построении сильных брендов, премиализации и инновациях; разработка и выпуск новых видов продукции; развитие системы дистрибуции и каналов продвижения, дальнейшее расширение географии продаж и развитие непивных категорий напитков; оптимизация инвестиционной деятельности; комплексная оценка финансового состояния поставщиков, а в необходимых случаях также их поддержка; работа по диверсификации рисков; повышение эффективности бизнес-процессов; оптимизация расходов и операционное совершенство.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Часть 2. Вариант 3.

На крупном металлургическом комбинате занято около 30 тыс. человек. В условиях стратегического управления комбинатом формируется система стратегического управления персоналом (ССтУП), главная задача которой — выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика условий деятельности комбината на этот период, а также нынешнего состояния его трудового потенциала представлена ниже.

Характеристика  условий деятельности комбината  на 5-летний период

1. Технологии основного производства останутся совместимыми с применяемыми. Электросталеплавильное производство будет качественно развиваться в результате внедрения новых современных мощностей.

2. Объем производства в течение ближайших пяти лет несмотря на имеющиеся возможности и внедрение новых производственных комплексов (начиная с 1998—1999 гг.) снизится, а затем незначительно повысится (в конце 2002 г.) и будет зависеть от экспортных поставок металла.

3. Жесткая конкуренция на рынке черных металлов и превышение предложения над спросом приведут к снижению мировых цен.

4. Рынки рабочей силы в перспективе на ближайшие пять лет полностью обеспечат потребности предприятия в основных категориях производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения затронет сегмент рынка специалистов управленческого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы 5—8 лет по современным специальностям.

Текущее состояние  трудового потенциала

1. Демографические структуры персонала: средний возраст производственного персонала превышает 45 лет; персонала аппарата управления производством — 49 лет; руководящего персонала общекорпоративного управления — 37 лет.

2. В профессионально-квалификационных структурах производственного персонала значителен монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала общекорпоративного управления подготовлены по программам повышения квалификации либо имеют базовую подготовку, отвечающую современным требованиям.

3. Корпоративная культура предприятия не характеризуется целенаправленным управляемым развитием и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования (на уровне производства), и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений (на уровне предприятия).

4. Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой в 3 балла (по пятибалльной шкале).

5. Управление персоналом в целом находится в стадии совершенствования и внедрения современных технологий управления персоналом. Существует потребность в дальнейшем развитии системы У П.

Постановка задачи

Исходя из предполагаемых условий деятельности комбината  и нынешнего состояния трудового  потенциала разработайте общую стратегию  управления персоналом этого предприятия  на 5-летний период, отразив в ней  желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние: демографические и профессионально-квалификационные структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом.

Решение

В соответствии с характеристикой  условий деятельности комбината  на 5-летний период управление персоналом нуждается лишь в совершенствовании.

Общая стратегия управления персоналом – повышение квалификации персонала. В том числе желаемый результат по разделам:

1. Демографическая структура персонала:

Сохранить текущие показатели, за исключением возраста руководящего персонала общекорпоративного управления: пусть подрастут на 5 лет.

2. Профессионально-квалификационная структура персонала:

Монопрофессианализм без знаний (не думать, а уметь) — 90%; знания в смежных областях (потенциал) — 10%.

3. Уровень корпоративной культуры (минимум):

Довести до уровня, когда  каждый работник комбината понимает — почему его заработная плата  зависит от результатов деятельности всего предприятия.

4. Социальный статус персонала:

Довести до оценки в 4 балла (по 5-ти бальной шкале).

5. Управление персоналом в целом:

Внедрить современные  технологии управления персоналом.