Анализ организационной и функциональной структуры ООО «НАСТА»

 │маркетинга├───────────►┤деррайтинга   ├───────────►┤ния обязательств   │

 └────┬─────┘            └──────────────┘            └──────────┬────────┘

      ▲

      │                                                         │

                              ┌──────┐

      └─  ─── ─── ─── ─── ┤Клиент├◄─  ─── ─── ─── ─── ──┘

                              └──────┘

 Рис. 1. Организационная структура в филиале

 

 4. Для создания накопительного "резерва/ фонда" организации можно использовать вариант инвестирования в ПИФ как наиболее надежный в настоящее время институт отечественного финансового рынка. Например, ПИФ открытого типа позволяет постепенно наращивать размер соответствующих инвестиций (пая) и в любое время и в любом размере изымать необходимые финансовые средства. Кроме того, доходность по таким инвестициям может составить 12-20% годовых, в зависимости от выбранной программы инвестирования.

5. В целях  повышения привлекательности и  доверия к институту страхования  предусмотреть в функциональной  и организационной структуре организации консалтинговые услуги по анализу и управлению рисками для потенциальных клиентов.

 

Таблица 6

 

 Распределение информационных  и финансовых потоков

 

 ┌──────────┬────────────────────────────────────────────┬─────────────────┬────────────────────────┐

 │Управление│                 Функции                    │    Мотивация    │        Состав          │

 │ние       │                                            │                 │                        │

 ├──────────┼────────────────────────────────────────────┼─────────────────┼────────────────────────┤

 │маркетинга│1. Анализ спроса                            │1.   Kомиссионные│1. Отдел автострахования│

 │          │2. Kонсультации клиентов                    │вознаграждения от│2. Отдел   имущества   и│

 │          │3. Непосредственные продажи                 │продажи          │ответственности         │

 │          │4. Оформление договоров                     │2. Бонус (премия)│3. Отдел ДМС            │

 │          │5. Ведение базы учета клиентов              │от объема продаж │4. Отдел ВЗР            │

 │          │6. Учет и оформление комиссионных вознаграж-│                 │5. Отдел грузов         │

 │          │дений                                       │                 │6. Отдел по работе с ре-│

 │          │7. Рекрутинг и учеба агентов                │                 │гионами                 │

 │          │                                            │                 │7. Отдел учета комиссии │

 │          │                                            │                 │8. Учебный центр        │

 ├──────────┼────────────────────────────────────────────┼─────────────────┼────────────────────────┤

 │андеррай- │1. Риск-анализ и мониторинг финансовых пото-│Бонус (премия) от│1. Отдел профильныхз ан-│

 │тинга     │ков страховых операции                      │чистого    дохода│деррайтеров             │

 │          │2. Оценка текущей ликвидности  и платежеспо-│страховых  опера-│2. Служба актуариев     │

 │          │способности организации                     │ции              │3. Служба риск-инженеров│

 │          │3. Расчет  и мониторинг  баланса  страхового│                 │4. Отдел управленческого│

 │          │портфеля                                    │                 │учета страховых операций│

 │          │4. Статистический анализ страховых операций,│                 │5. Отдел перестрахования│

 │          │в том  числе по видам, объектам  и субъектам│                 │6. Информационно-анали- │

 │          │страхования                                 │                 │тический отдел          │

 │          │5. Актуарные расчеты                        │                 │7. Отдел риск-менеджеров│

 │          │6. Разработка и контроль  систем тарификации│                 │-консультантов          │

 │          │с учетом баланса страхового портфеля и фина-│                 │                        │

 │          │нсового состояния организации               │                 │                        │

 │          │7. Мониторинг текущей ликвидности и платеже-│                 │                        │

 │          │способности организации. Андеррайтинг с уче-│                 │                        │

 │          │том данного мониторинга                     │                 │                        │

 │          │8. Разработка нетрадиционных (нестандартных)│                 │                        │

 │          │и новых  страховых продуктов. Сбор  и анализ│                 │                        │

 │          │соответствующих статистических данных       │                 │                        │

 │          │9. Управленческий учет страховых операций   │                 │                        │

 │          │10. Перестрахование                         │                 │                        │

 │          │11. Сюрвей                                  │                 │                        │

 │          │12. Kонсалтинговые услуги по анализу и упра-│                 │                        │

 │          │влению рисками для потенциальных клиентов   │                 │                        │

 ├──────────┼────────────────────────────────────────────┼─────────────────┼────────────────────────┤

 │исполнения│1. Прием претензий                          │Бонус (премия) от│1. Диспетчерская служба │

 │обяза-    │2. Оценка ущербов                           │экономического   │2. Отдел аварийных коми-│

 │тельств   │3. Урегулирование претензий/убытков         │эффекта  урегули-│ссаров                  │

 │          │4. Оформление выплат                        │рования убытков │3. Отдел урегулирования│

 │          │5. Юридическое сопровождение                │                 │претензий/убытков       │

 │          │6. Управленческий учет претензий и выплат   │                 │4. Отдел выплат         │

 └──────────┴────────────────────────────────────────────┴─────────────────┴────────────────────────┘

 

 

 

3.Сущность и содержание развития персонала

 

 

Термин "развитие" обозначает процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому.

Применение такого подхода  к персоналу организации основано на учете следующих положений:

- развитие персонала - это процесс изменений, реализуемый в организационной среде;

- поскольку сама организационная среда подвержена изменениям, цели и процессы развития персонала имеют определенную динамику;

- развитие работников преследует цели, определяемые потребностями организации;

- поскольку результаты работы персонала оказывают определяющее влияние на результаты организации, развитие персонала есть процесс, обеспечивающий успех предприятия;

- качественные параметры персонала определяются совокупностью деловых свойств, следовательно, развитие должно направляться на качественное улучшение профессиональных и индивидуальных характеристик сотрудников.

Все это означает, что  развитие работников должно осуществляться систематически, целенаправленно, непрерывно и быть ориентировано на своевременную  подготовку работников к решению  новых задач. Это объективная необходимость, связанная с ускорением темпов развития техники и технологий, высокой динамикой внешней среды предприятия. Основной принцип, на котором базируется современная концепция развития персонала - это принцип непрерывности.

Необходимость и цели развития персонала определяются под влиянием ряда внешних и внутренних факторов. Внешние факторы характеризуют условия, в которых функционируют организации и задают политические, экономические, правовые и др. ориентиры деятельности предприятия. Например, снижение предложения квалифицированной рабочей силы на рынке труда вынуждает организацию предпринимать определенные усилия по профессиональной подготовке собственного персонала. Появление сильных конкурентов, определяет необходимость развития компетенций сотрудников, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия в сфере управления, производства, персонала и т.д.

Реализация стратегического  подхода к управлению требует  соответствующих изменений в  структуре персонала по профессиональным, демографическим, квалификационным характеристикам и т.д.

 Развитие персонала  как управляемый процесс оказывает  влияние и на работников, и  на организацию. Оно позволяет  получать как краткосрочные результаты, связанные, как правило, с текущей  деятельностью работника и реализацией его стремления к саморазвитию, так и долгосрочные, определяемые целями организационного развития.

 

 

 

Рис. 1. Роль и место  развития персонала в организации.

 

 

                ┌────────────────────────────┬─────────────────────────┐

                │                            │        Управление       │

                │    Индивидуальное          │        исполнением      │

  Краткосрочные │      развитие              │          работы         │

   результаты   │                      ┌─────┴─────┐                   │

                │                      │           │                   │

                │                      │ Развитие  │                   │

                ├──────────────────────┤ персонала ├───────────────────┤

                │                      │           │                   │

                │                      └─────┬─────┘                   │

   Долгосрочные │      Служебно-             │        Организационное  │

    результаты  │  профессиональное          │            развитие     │

                │     продвижение            │                         │

                │                            │                         │

                └────────────────────────────┴─────────────────────────┘

                       Индивидуальный              Организационный

                           фокус                         фокус

 

 

 

 

4. Потребности и цели развития персонала

 

Любые действия, направленные на развитие персонала, должны быть подкреплены реальной потребностью предприятия.

 Потребность  в профессиональном развитии  определяется путем выявления  расхождения между действительными  знаниями и навыками работников  и теми, которые требуются для  решения сегодняшних и будущих  задач.

 Другими  словами, речь идет о выявлении различий между существующими и будущими компетенциями.

В некоторых  случаях объектом развития становится совокупность компетенций, соответствующих  определенной должности, например, должности  руководителя основного подразделения. Ключевые компетенции не всегда соответствуют руководящим должностям в организации. Ими могут обладать работники, производящие конечный продукт: например, торговые представители в дистрибьюторской компании; специалисты по работе с клиентами и т.п. Ключевой компетенцией всегда обладают руководители высшего уровня управления.

 Состав ключевых  компетенций определяется через  анализ деятельности организации,  выявление проблемных зон или  перспективных направлений работы. В первом случае развитие персонала  будет направлено на подготовку  работников для повышения профессионального уровня с целью устранения проблем (например, низкое качество услуг), во втором - на выбор и профессиональную подготовку лучших кандидатов для работы по новым направлениям деятельности.

 Определение  потребностей развития работника происходит в процессе проведения оценочных процедур (аттестации, в рамках управления по целям). Роль оценки персонала чрезвычайно ответственна, поскольку сегодня она должна быть направлена не только на определение текущих результатов работы сотрудника, но и на выявление потребностей его развития.