Анализ организационной культуры предприятия и её влияние на эффективность управления ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Рис. 2.2.5 Ценностные ориентации работников ЗАО «КАМАЗжилбыт»

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.

Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям.

5. Несмотря на  то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ЗАО «КАМАЗжилбыт». Оценка морально – психологического климата ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлена на рисунке 2.2.6.

 

Рис. 2.2.6. Оценка морально-психологического климата в ЗАО «КАМАЗжилбыт»

При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально – психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» очень тяжелый морально-психологический климат.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.

Представляют интерес причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий (см. рис.2.2.7.).

Рис. 2.2.7 Причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий

Поясним значения рисунка 2.2.7. Возрастная категория 20-29 лет переживают конфликты из-за однообразия (18,9 %), среди других причин конфликтов неопределенность в работе (16,6 %) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4 %). Что свидетельствует о нереализованном ожидании в столкновении с реальностью (расхождении между идеалами и реалиями работы в определенной должности).

Возрастная категория 40-44 лет выделяет конфликты, происходящие в отделах, по причине рабочих заданий, вменяя в вину происходящего слабый профессиональный уровень руководителя (29,4 %) и неопределенность в работе. Часть представителей этой категории переживает состояние общей усталости от напряжения из-за объема работы.

25 % сотрудников в возрасте 50-54 лет и старше 55 лет относят причины конфликтов к большому объему работы и напряжению (17,2 %), связанному с этим. Это объясняется вступлением в период выхода на пенсию и общим снижением трудовой активности.

В целом в ЗАО «КАМАЗжилбыт» основной причиной конфликтов является большой объем работы и напряжение (75 %), 23,2 % сотрудников думают уйти из организации, но пока никаких мер не предпринимают. По данным исследования 2013 года, эта цифра была выше - 45,6 %. Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей.

6. Современные  работники не только рассчитывают  на то, что будут материально  преуспевать, но также предпочитают комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ориентациям. Личностные ориентации работников представлены на рисунке 2.2.7.

Рис. 2.2.8 Личностные ориентации работников ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Из рисунка 2.2.8. можно сделать следующие выводы: половина управленческого персонала придает большое значение образованию и наличию связей. 40% считает важным наличие личных заслуг перед руководством. И, только 32% ценит стаж и опыт работы.

Более половины основного персонала также считает важным наличие связей, 44% ценит личные заслуги перед руководством, почти половина придает большое значение образованию, и 32% оценивает стаж и опыт.

Вспомогательный персонал (65%) считает важным наличие связей, 20% ценит образование, 10% оценивают стаж и опыт, 5% ценят личные заслуги перед руководством.

Здесь мы видим очень схожие результаты опроса у управленческого и основного персонала. Это говорит о том, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» сложилась достаточно ясная для всех картина необходимых личных характеристик работников.

7. Немаловажным  элементом организационной культуры  являются символы могущества компании. Они выражаются в тех внешних и внутренних привилегиях, которыми пользуются работники предприятия. Символы могущества компании теснейшим образом связаны с таким элементом, как имидж организации. Обладание работниками этими символами является мощным стимулом работы в организации.

Рис. 2.2.9 Предоставляемые привилегии работникам ЗАО «КАМАЗжилбыт» (%)

Проведен работников ЗАО «КАМАЗжилбыт» с целью определить: какими привилегиями или символами могущества компании они пользуются или пользовались ранее. Ответы работников ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлены на рисунке 2.2.9.

За 12 лет существования ЗАО «КАМАЗжилбыт» для 80% опрошенных управленческого персонала по распоряжению учредителей приобрели машины, им был оплачен отпуск, предоставлен отдых в о/к «Саулык», половине оплачивают, либо уже оплатили обучение, сотовую связь.

С основным персоналом дело обстоит следующим образом. Никому из сотрудников не покупают машин, не оплачивают сотовую связь, не оплачивают отпуск. Обучение организация оплачивает 24% сотрудникам основного персонала и 10% особо отличившимся предоставляет отдых в о/к «Саулык».

Вспомогательный персонал вообще практически ни чем не пользуется, кроме как отдыхом в о/к «Саулык» (10%).

Таким образом, здесь мы видим следующую картину: сотрудники управленческого персонала обладают в значительной степени большими привилегиями, или символами могущества компании, чем сотрудники основного и вспомогательного персонала. Причем некоторые из них обладают несколькими привилегиями сразу. Существует некая «элита», которой оплачивают сотовую связь, покупают путевки на отдых, дарят машины, платят хорошую заработную плату.

8. Интересным  элементом организационной культуры  являются традиции. Привнесенные из прошлого, обычаи, обряды и ритуалы являются традициями. Они символизируют убеждения, ценности, играющие существенную роль на предприятии. С начала создания ЗАО «КАМАЗжилбыт» сложилось немало хороших традиций, о которых писалось выше. За прошедшие 2-3 года произошел постепенный отказ от большинства существовавших традиций (рис. 2.2.10).

Рис. 2.2.10 Мнение персонала о существовании традиций в ЗАО «КАМАЗжилбыт»

 

Из имеющихся данных можно сделать следующие выводы.

Почти половина сотрудников управленческого персонала считают, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» нет традиций, 16% считают, что существует традиция поздравления с днем рождения, 20% отмечают профессиональный праздник, и 12% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 7 человек считают, что существует традиция поздравлять с Новым годом, один человек считает, что существует традиция проводов на пенсию.

44% сотрудников  основного не видят никаких традиций в ЗАО «КАМАЗжилбыт», 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения, 20% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 12% отмечают традицию поздравления с Новым годом, один человек отмечает проводы на пенсию, профессиональный праздник не отмечает никто. 20% сотрудников вспомогательного персонала также не видят никаких традиций, 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения, 35% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 21 % отмечают традицию поздравления с Новым годом, проводы на пенсию также как и у основного персонала никто не отмечает.

Следующим вопросом анкеты был вопрос о необходимости возрождения этих традиций. Результаты опроса показали, что и управленческий, и основной, и вспомогательный персонал выразили абсолютное единодушие в ответах на этот вопрос и считают необходимым возрождение традиций. Традиции наглядно демонстрируют господствующие в организации ценностные ориентации.

Таким образом, анализ сильных и слабых сторон организационной культуры показал, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Автор дипломной работы отмечает, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.

2.3 Основные проблемы  развития организационной культуры  ЗАО «КАМАЗжилбыт»

По результатам работы сделаем выводы, сильных и слабых сторон организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится:

Таблица 2.3.1

Положительные и отрицательные стороны организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилдбыт»

№ п/п	Положительные стороны	Отрицательные стороны
1	2	3
1	Архитектура зданий детских лагерей, санатория-профилактория, гостиницы, общежитий ЗАО «КАМАЗжилбыт» соответствует законодательству РФ	Отсутствие четко поставленной цели организации
2	Удобное место расположения	Отсутствие корпоративного кодекса
3	Интерьер ЗАО «КАМАЗжилбыт» оформлен в современном стиле	Неудовлетворенность работников своей заработной платой
4	Организация и оснащение рабочих мест спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализа-ции, количества обслуживаемого оборудования и т.д.	Существуют различия между ценностями управленческого, основно-го и вспомогательного персонала
5	Наличие парковок для персонала, имеющего автотранспорт.	Оценка морально-психологического климата не очень положительная
6	Наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спец-одежды, рекламных буклетов и др.	Не все работники (только приближен-ные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранс-портом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.)
9	Существование четко сформулированной миссии организации	Авторитарный стиль руководства
10	Существование норм и правил поведения.

Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия.

На предложенные вопросы нет ни правильных, ни неверных ответов, так как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому, чтобы диагноз был максимально точным, мы попросили работников отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно. Полученные данные для наглядности изобразим в виде диаграммы (рис.2.3.1).

Рис. 2.3.1 Существующая организационная культура и желаемая

 

Из данного графика, видно, что на сегодняшний день в организации преобладает культура, ориентированная на задачу, а людям в организации хочется культуры ориентированной на человека. Так же мы видим, что сотрудники ставят на первое место ценности организации и считают, что:

• организация должна быть подобна большой семье;
• власть должна быть основана на способности и желании помогать другим людям.

То есть, существующая на данный момент организационная культура не в полной мере устраивает работников.

Анализ организационной культуры показал, что предприятие не может функционировать, если его работники не владеют сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определенного отношения к своей работе, к своей компании, коллегам и клиентам.

3. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Если руководство решило заняться целенаправленным формированием организационной культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. Также было выяснено, что в организации преобладает организационная культура, ориентированная на «задачу», нет норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам ЗАО «КАМАЗжилбыт» хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры.