Визначення рівня та послідовності стратегічних змін

Сферами виникнення інформації є:

- внутрішньодержавна економічна інформація про національний розвиток;

• міжнародна економічна інформація про світовий розвиток;
• галузева інформація про розвиток галузі та ринків;
• науково-технічна інформація про розвиток техніки, технології,

нових товарів;

- внутрішньофірмова інформація про завантаження виробничих потужностей, просування товарів, форми та методи управління тощо.

Добре сформовані та постійно поновлювані стратегічні дані є основою для стратегічного планування та управління.

Досвід роботи підприємств показує, що поєднання  бази стратегічних даних із одночасною розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем на основі комп'ютерів і комп'ютерних технологій дозволяє керівникам підприємства постійно вдосконалювати планово-контрольні підсистеми у напрямку адекватного відображення процесів управління.

Інформаційно-управлінські системи дають змогу:

• нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;
• складати прогнози розвитку подій;
• мати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;

- відслідковувати події у зовнішньому середовищі.

Інформаційно-управлінські системи у стратегічному управлінні,

як правило, мають дворівневу ієрархічну структуру.

Перший рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

Другий рівень - підсистема тактичної та оперативної  інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.

З метою координації  діяльності підсистем обох рівнів розрізняють  централізований підхід, коли інформація для прийняття рішень концентрується тільки у централізованих відділах, та децентралізований підхід, коли збирання, обробка і використання стратегічної інформації здійснюють децентралізовані підрозділи (відділення), які створюють власну систему інформації, в якій представлено обидва рівні.

Найбільшого поєднання  контролю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства можна досягти тільки у межах інформаційно-управлінської системи.

На основі переваг  інформаційно-управлінської системи встановлюються та контролюються конкретні терміни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішуються питання щодо перерозподілу ресурсів, кооперації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів діяльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і напрямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку залежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.

 

4. Інформаційно-аналітичне  забезпечення стратегічного управління в корпораціях

Реалізація концепції  стратегічного управління тісно  пов'язана з інформацією. При виборі та впровадженні будь-яких стратегій кожне підприємство повинно:

• визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації;
• розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;
• вжити заходів до запобігання негативного ефекту використання недостатньої інформації;
• створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень, які безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток та життєздатність.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють інформацію, яка зорієнтована на внутрішнє середовище (технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо) і на зміни та події у середовищі, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від таких стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

Надійне інформаційне забезпечення потребує створення баз стратегічних даних, допущень і прогнозів, які  виступають у вигляді системного опису (картотек) найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього  середовища підприємства (наприклад, розвиток економіки по країнах - потенційних імпортерах, їх виробничих технологій; розвиток диверсифікації товарів; економічне становище партнерів, конкурентів тощо).

Сферами виникнення інформації є:

-внутрішньодержавна економічна  інформація про національний розвиток;

• міжнародна економічна інформація про світовий розвиток;
• галузева інформація про розвиток галузі та ринків;
• -науково-технічна інформація про розвиток техніки, технології,

нових товарів;

- внутрішньофірмова інформація про завантаження виробничих потужностей, просування товарів, форми та методи управління тощо.

Добре сформовані та постійно поновлювані стратегічні  дані є основою для стратегічного планування та управління.

Досвід роботи підприємств показує, що поєднання  бази стратегічних даних із одночасною розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем на основі комп'ютерів і комп'ютерних технологій дозволяє керівникам підприємства постійно вдосконалювати планово-контрольні підсистеми у напрямку адекватного відображення процесів управління.

Інформаційно-управлінські системи дають змогу:

• нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;
• складати прогнози розвитку подій;
• мати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;

- відслідковувати події у зовнішньому середовищі. Інформаційно-управлінські системи у стратегічному управлінні,

як правило, мають дворівневу ієрархічну структуру.

Перший рівень - підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

Другий рівень - підсистема тактичної та оперативної  інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.

З метою координації  діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований підхід, коли інформація для прийняття рішень концентрується тільки у централізованих відділах, та децентралізований підхід, коли збирання, обробка і використання стратегічної інформації здійснюють децентралізовані підрозділи (відділення), які створюють власну систему інформації, в якій представлено обидва рівні.

Найбільшого поєднання  контролю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства можна досягти тільки у межах інформаційно-управлінської системи.

На основі переваг  інформаційно-управлінської системи встановлюються та контролюються конкретні терміни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійновирішуються питання щодо перерозподілу ресурсів, кооперації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів діяльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і напрямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку залежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.

 

5. Стратегічний  контроль у діяльності корпорації

Сформований "стратегічний набір" підприємства - це своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі  розвитку підприємства. Але щоб знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї, необхідно застосовувати стратегічний контроль.

Стратегічний  контроль - це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв'язку.

Стратегічний контроль проводиться, як правило, через 3-6 місяців після  початку робіт, для якого розробляються  нормативні значення таких найважливіших  показників, як витрати, окупність, часові витрати та ін. Стратегічний контроль визначає, чи можливе подальше здійснення стратегій, чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей. Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю.

Контроль дає змогу  своєчасно виявити проблеми, розробити  та здійснити заходи щодо коригування  ходу та змісту робіт на підприємстві, допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

Головна мета контролю - сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Ефективність  стратегічного контролю забезпечують такі фактори:

• застосування досконалих методів і форм контролю;
• єдність організаційної структури управління, цілей та форм контролю;
• єдність елементів організаційної культури і цілей контролю;
• точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Контроль  як управлінська діяльність повинен  мати такі властивості:

• бути всеосяжним та об'єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;
• бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати;
• мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;
• бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи;
• відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, а й якість роботи;
• бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;
• бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;
• бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;
• бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об'єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

Основними етапами стратегічного контролю є:

- визначення органів контролю та механізмів його застосування;

-визначення стандартів  і норм для забезпечення об'єктивності  оцінок;

- встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

-порівняння досягнутих  параметрів робіт з встановленими  стандартами та нормами;

- вжиття коригуючих заходів.

Для того, щоб контроль був  об'єктивним та ефективним, він має  бути пов'язаний зі стратегічним і поточним плануванням.

Розробляючи поточні плани  та бюджети - інструменти виконання  стратегічних планів і програм, треба  поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих  етапів і блоків заходів програми. Тільки в цьому випадку можна  сформувати необхідні засади для  ефективного контролю.

До традиційних, небюджетних  методів контролю відносять також  статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, співбесіди, обстеження, інспектування та ін.

Контроль і перевірка  виконання робіт за стратегічними  планами та програмами передбачає розробку взаємопов'язаних систем контролю на підприємствах, які включають у себе такі підсистеми контролю:

• за технологічними процесами;
• за якістю продукції та праці;

-дотриманням чинного  законодавства, що регулює діяльність  підприємства;

• за виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів загалом;
• за виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;
• за дотриманням встановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

Контроль буде найбільш об'єктивним та ефективним тоді, коли складено систему  нормативів (стандартів) виконуваних  робіт і кінцевих результатів (цілей). Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються  за такими групами: цінові, дохідні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів  та технологічних процесів), поведінкові  тощо.

Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спеціально для контролю за стратегічними  програмами звіти:

• про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативами, стандартами);
• про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків програми;
• про фактичне використання трудових і матеріально-технічних ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);
• про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо.