Банковский менеджмент и проблемы эффективного управления коммерческим банком в период мирового финансового кризиса

Роль Совета директоров и высших менеджеров банка – разработка стратегии банка. Система управления банком, а в особенности степень децентрализации, зависит от многих факторов, включая размер и структуру организации, стили управления и корпоративную культуру, а также от степени конкуренции и наличия регулирующих и законодательных норм.

Предпосылками эффективного управления банка являются: компетентное руководство, стиль управления, личные качества управляющих, а также повышение их роли и ответственности в вопросах стратегического анализа и планирования, принятия решений.

 

1.3 Организационное устройство  коммерческого банка

 

Организационное устройство коммерческих банков соответствует общепринятой схеме управления акционерным обществом (рисунок 4).

Высшим органом акционерного коммерческого банка является Общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют акционеры или представители акционеров банка на основании доверенностей. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если участники обеспечивают необходимый кворум.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции собрания:

- внесение изменений и  дополнений в Устав общества;

- реорганизация;

- определение количественного  состава директоров;

- увеличение уставного  капитала;

- образование исполнительного  органа;

- утверждение аудитора  и др. [18, с. 34].

Эти вопросы не могут быть переданы на решение Совету банка. Общее руководство деятельностью банка осуществляет Совет банка. Совет банка:

- определяет приоритетные  направления деятельности банка;

- рассматривает проекты  кредитных и других планов  банка;

- утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка;

- рассматривает вопросы  об открытии и закрытии филиалов  банка;

- формирует состав Правления  банка;

- контролирует работу  Правления банка и др.

Непосредственное руководство текущей деятельностью коммерческого банка осуществляет Правление. Оно несет ответственность перед Общим собранием акционеров и Советом банка. Правление состоит из Председателя правления, его заместителей и других членов.

Заседания Правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосов. При равенстве голосов голос Председателя является решающим. Решения Правления оформляются в форме приказа Председателя правления банка. При Правлении банка создается Кредитный комитет.

В функции Кредитного комитета входят:

- разработка кредитной  политики банка, структуры привлекаемых  средств и их размещения;

- подготовка заключений  по предоставлению ссуд;

- рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием  и ведением трастовых операций.

Ревизионная комиссия избирается Общим собранием акционеров. Порядок деятельности комиссии определяется внутренними документами общества, утверждается общим собранием собственников банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены Совета банка и Правления банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Организационная структура коммерческого банка

 

 

Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Ревизионная комиссия подотчетна общему собранию акционеров.

Для обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении годовые балансы банков, утвержденные Общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны (после подтверждения достоверности предоставленных в них сведений аудиторской организацией) публиковаться в печати.

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций – клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства.

Вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с территориальным управлением НБ РК по месту нахождения банка и месту открытия филиала или представительства.

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией НБ РК. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего (рисунок 5).

Представительство является обособленным подразделением коммерческого банка, которое расположено вне места нахождения банка, не обладает правами юридического лица и не имеет самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов. Для осуществления хозяйственных расчетов ему открывается текущий счет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5. Организационная структура управления филиалом коммерческого банка

 

1.4 Система и функции  банковского менеджмента

 

Менеджмент банка представляет собой сложную (полиструктурную) систему. Структура его, как система управленческих отношений, характеризуется взаимосвязанными отношениями основных функций, в состав которых входят [19]:

- функция подготовки управленческого  решения;

- функция принятия управленческого  решения;

- функция организации  выполнения;

- функция учета и анализа  деятельности банков;

- функция контроля и  надзора за реализацией управленческих  решений;

- функция оперативного  регулирования процесса выполнения  управленческих решений.

Функция подготовки управленческого решения в виде вариантов проектов стратегического и текущих планов, проектов программ, прогнозов реализуется организационными системами планирования на основе информации маркетинговых исследований, отчетных и аналитических данных, а также материалов к проектам планов, программ и прогнозов, которые представляются управлениями и службами банка.

Функция принятия управленческого решения реализуется высшим звеном руководства банка (Совета Директоров, Правления, Президент, Вице-президенты и другие высшие менеджеры) в виде: «Миссии банка», схемы порядка организации управления, стратегического плана, стратегических программ и проектов (соглашений, договоров и т.п.).

Функция организации выполнения выражается в виде:

- организационных схем;

- подготовки схем документооборота;

- положений и инструкций  по работе с персоналом;

организации маркетинговых и социологических исследований, внешних связей с иностранными и отечественными банками и другими организациями.

Реализуется эта функция службами и подразделениями банка, работающими под руководством менеджеров среднего и низового уровней.

Функция учета и анализа реализуется службами бухгалтерского учета, статистки, планирования, маркетинга в форме бухгалтерского баланса, периодической, финансовой и статистической отчетности, аналитических записок и т.п.

Функция контроля реализуется руководством банка всех уровней от низшего до высшего.

Осуществляется функция контроля в двоякой форме: внешней и внутренней.

Внешний контроль осуществляется органами государственного надзора в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами; внешним вневедомственным аудитом со стороны негосударственных организаций.

Внутренний контроль осуществляется службами банка.

Функция оперативного регулирования процесса выполнения управленческих решений осуществляется менеджерами среднего и низшего звена. При этом возможна и корректировка ранее принятых руководством решений. Коррективы эти вносятся руководством высшего звена.

Маркетинговые службы банка (или привлекаемые маркетинговые специализированные фирмы) обеспечивают необходимой информацией реализацию всех функций менеджмента.

Менеджмент, как показывает исторический опыт развития мировой экономики, и теоретически и практически возможен без маркетинга на основе отличных от маркетинга главных идей становления и развития банка.

История развития банковской деятельности позволяет выделить три этапа, для каждого из которых была своя парадигма развития банковской деятельности.

Первый этап – охватывает период становления, функционирования и развития капиталистических отношений: от зарождения капиталистического уклада до победы и господства капитализма свободной конкуренции.

Парадигма этого периода истории банков – развитие депозитно-ссудной деятельности.

Банки – простые посредники между заемщиками и владельцами временно свободных денежных средств.

Информационная подсистема менеджмента банков целенаправленно формирует соответствующий массив информации: о перспективах роста ссудного капитала, о кредитоспособности и надежности заемщиков, о состоянии и деятельности конкурирующих банков.

Второй этап – становление и функционирование монополистического капитализма от 70-80-х годов XIX века до 60-х годов XX века.

Концентрация банковских капиталов, образование банковских монополий изменяется роль и значение банков. Они получают возможность сначала точно узнавать состояние дел у отдельных капиталистов, затем контролировать их капитал, влиять на них посредством расширения и сужения, облегчения и затруднения кредита, и наконец, всецело определять их судьбу, определять их доходность, лишать их капитала или давать возможность быстро и в громадных размерах увеличивать их капитал и т.п.

Для менеджмента банка можно выделить следующие переходные ступени:

- переход от парадигмы  «депозитно-ссудной деятельности  банка» к парадигме «инвестора  и эмитента»; формируется новая  роль банков как одна из  основных черт монополистического  капитализма;

- переход к парадигме  банковского маркетинга; парадигма  выявления потребностей запросов  и предпочтений клиентов банков (корпоративных и индивидуальных) и способов удовлетворения этих  потребностей, обеспечивающих получение  высокой устойчивой нормы банковской  прибыли.

Парадигма «депозитно-ссудного» менеджмента сменяется парадигмой «инвестиционной деятельности» менеджмента.

Банки становятся инвесторами и эмитентами ценных бумаг, активно воздействуют на процесс конкуренции промышленного капитала, развитие акционерных обществ, возникновение монополий.

Новая парадигма не устраняет старую, но превращает ее в подчиненную.

Она меняет стиль работы банков, изменяет содержание менеджмента. Его информационная подсистема целенаправленно формирует иной массив информации. На первый план выдвигается информация, связанная с инвестиционной, преимущественно портфельной, деятельностью на основе купли-продажи ценных бумаг корпораций, других банков и эмиссии собственных ценных бумаг (акций и облигаций); а также информация, связанная с выявлением кредитоспособности и ликвидности акционерных компаний и т.д.

Третий этап – современный, с 60-х годов XX столетия до настоящего времени. В условия современной технической и технологической революции создается общемировая информационная сеть, создается транснациональные и международные корпорации и банки. Появляется новая парадигма – маркетинг. В новых экономических условиях обеспечить устойчиво высокую прибыль нельзя всесторонней организацией на выявление потребностей, запросов и предпочтений потребителей.

Парадигмы депозитной и инвестиционной деятельности становятся подчиненными новой идее – парадигме удовлетворения запросов потребителя, и на этой основе обеспечения высокой рентабельности и эффективности функционирования банковского капитала.

 

 

2. Анализ управления активами  и пассивами банка АО «АТФБанк»

 

2.1 Характеристика и основные финансовые операции банка

 

Акционерное Общество «АТФБанк» основано в июне 1995 года, когда Национальным Банком РК зарегистрирован ЗАО "Алматинский торгово-финансовый банк". ЗАО «Алматинский Торгово-Финансовый Банк» был учрежден как акционерное общество закрытого типа в соответствии с законодательством Республики Казахстан 2 июня 1995 года. Двадцать девятого ноября 1995 года Национальным Банком Республики Казахстан была выдана Генеральная лицензия № 59. По состоянию на 31 декабря 1996 года трем иностранным акционерам Банка принадлежало 50% акций. Тридцатого июня 1997 года банк получил лицензию на проведение операций с ценными бумагами от НБРК.

Одна из самых сильных сторон деятельности банка – оптимальное соотношение знаний казахстанского рынка с опытом международного банковского дела, который всегда имеется в распоряжении нашего банка. Такой баланс позволяет оперативно реагировать на все изменения экономической ситуации в республике и одновременно с помощью иностранных акционеров осуществлять обслуживание клиентов на западном уровне, поскольку границы Казахстана не являются границами деятельности АТФбанка.

Алматинский Торгово-финансовый Банк был создан в 95-м году, в первые годы своего существования банк был больше направлен на крупных корпоративных клиентов. В обществе до сих пор живет мнение о банке, как о корпоративном, хотя это уже не так.В 2004 произошел ребрендинг - банк приобрел новое название - АТФБанк.