Прибыль в системе директ-костинг
рассчитывается с использованием маржинального
дохода по формуле П = М - Зпост., где П -
прибыль, М - маржинальный доход, Зпост.
- постоянные затраты. Это отличает данный
метод от других. Маржинальный доход рассчитывается
по формуле М=TR-Зпер. Маржинальный доход
также является брутто-прибылью, а конечный
результат (брутто-прибыль за вычетом
постоянных расходов) - нетто-прибылью.
При методе учета переменных
затрат на продукт относят только переменную
часть производственных расходов, и они
распределяются между остатками готовой
продукции и себестоимостью реализованной
продукции, а все постоянные расходы рассматриваются
как затраты, относимые на период времени.
Сумма покрытия представляет
собой разность между выручкой от продажи
и переменными затратами. Поэтому мы видим,
какой вклад эта разность вносит в покрытие
постоянных затрат и получение прибыли.
Прибыль возникает только тогда, когда
накопленные суммы
покрытия по всей проданной продукции
становятся больше величины постоянных
затрат предприятия. Таблица 4 дает представление
об этих взаимосвязях.
Выручка от продаж
в первую очередь идет на покрытие переменных затрат. Только после
того, как все переменные затраты покрываются, возникают
суммы покрытия. Таким образом, дополнительная
выручка от продаж перетекает в суммы
покрытия. Последние предназначены для
покрытия постоянных затрат и получения
прибыли. Только когда постоянные затраты
полностью покрыты, происходит перетекание
в прибыль. Если полученных сумм покрытия
хватает только на покрытие постоянных
затрат, то прибыли не будет.
При расчете прибыли
на основе сумм покрытия сначала рассматривается
выручка от продаж, используемая при расчете
краткосрочных результатов. Из выручки
от продаж вычитаются переменные затраты.
На отдельные продукты или их группы относятся
только переменные затраты Разность между
выручкой от продаж и переменными затратами
мы называем суммами покрытия.
Постоянные затраты,
напротив, мы учитываем только в итоговом столбце. Они не относятся
на отдельные продуктовые группы, поскольку невозможно
установить причинно-следственные
связи. Таким образом, постоянные затраты
вычитаются из всех накопленных сумм
покрытия. Разность этой величины и постоянных
затрат является в таком случае прибылью,
или производственным результатом
.
Рисунок 2. Взаимосвязь между
выручкой от реализации, переменными затратами,
постоянными затратами и прибылью на ОАО
«АвтоВАЗ»
Рисунок 2. Взаимосвязь между
выручкой от реализации, переменными затратами,
постоянными затратами и прибылью на ОАО
«АвтоВАЗ»
Точку безубыточности
находят при помощи значений выручки от
реализации, постоянных и переменных затрат
по формуле
(2.1)
Выручка в точке безубыточности
(2011)=1581 т.руб
Полное покрытие
затрат достигается при выручке от реализации, равной
Таким образом, при выручке
1581 т. руб. достигается точка возникновения прибыли.
Эта точка пороговая, из нее ОАО «АвтоВАЗ»
при росте выручки войдет в зону прибыли.
В случае падения выручки предприятие
вновь окажется в зоне убытков.
Таким образом можно
сделать вывод, анализ величин в точке возникновения
прибыли — важный вспомогательный
инструмент для достижения прибыли Он четко показывает,
что предприятие только тогда получит
прибыль, когда покрыты все постоянные
затраты.
2.2 Анализ стратегической
системы контроллинга
В контроллинге
различают стратегическую и оперативную
области решений. Для каждой из
этих областей можно применять различные инструменты,
помогающие руководителям в управлении
предприятием.
Стратегические
инструменты используются прежде всего
для выявления и улучшения будущих шансов
и рисков предприятия, т.е. для поиска,
расширения и сохранения потенциала успеха.
К стратегическим целям относятся,
в частности, разработка новых продуктов
и предложение новых услуг, создание новых
и расширение имеющихся мощностей, внедрение
новых технологий, обучение персонала,
привлечение дополнительного капитала,
освоение новых рынков, улучшение организационной
структуры, увеличение рыночных долей
и создание новых каналов сбыта. Для быстрого
и качественного достижения этих целей
руководство предприятия должно применять
ряд стратегических инструментов.
Стратегический
контроллинг охватывает долгосрочный
период в 4—5 лет. Прежде чем разрабатывать
новые стратегии, руководство предприятия
должно разобраться с индикаторами раннего
предупреждения. Изменения во внешней
среде оказывают сильное влияние на стратегический
контроллинг.
Успех предприятия
зависит от способности его руководства
и менеджеров своевременно выявлять и
анализировать внутрифирменные проблемы.
Затем можно быстро наметить пути решения проблем. Необходимая для принятия
решений информация должна своевременно
готовиться и передаваться в распоряжение
руководителей. Эффективный контроллинг
является важной предпосылкой для принятия
решений менеджерами, поскольку контроллер
должен регулярно проводить анализ и применять
инструменты информационного обеспечения
руководства.
Оперативный и стратегический
контроллинг не должны строго разделяться,
поскольку между обеими областями существует
тесное взаимовлияние. Оперативное планирование
сильно зависит от стратегического и,
в свою очередь, дает импульсы для изменения
стратегической направленности предприятия.
Таким образом, оперативный и стратегический
контроллинг образуют единый контур регулирования.
Рассматриваемые
в дальнейшем методы анализа и инструменты
стратегического контроллинга могут применяться
для улучшения ситуации на ОАО «АвтоВАЗ».
Если рассмотреть уровни планирования,
то для стратегического контроллинга
это, соответственно, уровень стратегического
планирования, а для оперативного контроллинга
- бюджетирование, тактическое и оперативное
планирование.
Категории измерения, которые
свойственны стратегическому контроллингу
- возможности и риски, сильные и слабые
стороны и т.п., то есть ключевые факторы
успеха, обеспечение выживания бизнеса.
А оперативный контроллинг - затраты, доходы,
объемы производства и, как следствие,
экономичность, прибыль, рентабельность.
Таким образом, можно сказать,
что кредо стратегического контроллтнга
- "делать правильное дело", а оперативного
- "делать дело правильно". Стратегический
контроллинг больше смотрит в будущее,
а оперативный - в прошлое.
Достижение финансово-экономических
успехов в долгосрочной перспективе, безусловная
выживаемость бизнеса - решаются системой
стратегического контроллинга. И максимальная
прибыль - важная, но не главная задача.
Распространенная ситуация - прибыльность
в краткосрочной перспективе не означает
успешность в более далеком будущем, без
своевременных и достаточных инвестиционных
затрат. Более того, такие инвествложения
зачастую могут превышать размеры даже
прибыли за год.
Стратегический менеджмент
– это систематический процесс создания
устойчивых конкурентных преимуществ.
Измерение результатов реализации стратегии:
Расчет и анализ отклонений
план-факт относительно (предпосылок, достижения целей, реализации мероприятий)
Разработка корректирующих
мероприятий и новый стратегический анализ
Разработка «стратегической
карты» („Strategy Map”) – определение конкретных
целей, списка мероприятий и сроков для
реализации стратегии
Коммуникация стратегии сотрудникам
Реализация стратегических
мероприятий (вкл. проект-менеджмент)
Проведение Анализа рынка, Анализа конкуренции, Анализа собственной компании
Идентификация будущих Шансов \ рисков, Собственных сильных и слабых
сторон
Разработка возможных стратегических
сценариев развития компании
Оценка стратегических сценариев: количественно: бизнес-кейс / стратегический бизнес-план; качественно: внешняя реализуемость и стратегическая готовность самой компании
Выбор наиболее вероятного
сценария
Система стратегического контроллинга
помогает при стратегическом планировании
за счет предоставления нужных инструментов.
При их помощи проводится ситуационный
анализ и с учетом его разрабатывается
стратегия. В арсенале стратегического
контроллинга достаточно много инструментов,
вот некоторые из них:
SWOT-анализ - один из важнейших инструментов
анализ разрыва - классический
инструмент стратегического планирования
метод
портфельного анализа
Сбалансированная
система показателей
Рассматривая прилоложение
В главной задачей в производстве автомобилей
Lada, является улучшение качества продукции,
что сможет привести к увеличению покупателей.
Ситуация вокруг «АВТОВАЗа».
Сложившаяся в последнее время. достаточно
запутанная. Предприятием сейчас владеют
три основных собственника, имеющих совершенно
разные интересы. При этом постоянно меняются
команды топ- менеджеров, что не способствует
нормальной работе завода, а тем более
развитию предприятия. Отношения с партнерами.
В первую очередь с поставщиками и дилерами,
накаляются. Это приводит к существенным
проблемам как в области закупок, так и
в сбыте готовой продукции.
Будущая деятельность ОАО «АВТОВАЗ»
ориентирована на реализацию стратегии
развития, цели которой включает в себя
следующие направления:
- обеспечение положительной
доходности на вложенный капитал;
- сохранение лидирующей
доли рынка легковых автомобилей
РФ;
-удержание низкой цены
на выпускаемую продукцию при
обеспечении рентабельности продаж;
- обновление модельного
ряда;
-кардинальное повышение
качества выпускаемой продукции;
- снижение накладных издержек;
- осуществление масштабирования
и реорганизации ОАО «АВТОВАЗ»,
в том числе обеспечивающую
диверсификацию Тольятинского автомобильного
кластера.
При разработке новых семейств
автомобилей будет использован принцип
унифицированных платформ с оптимальным
применением имеющихся узлов и агрегатов.
Для успешного обновления модельного
ряда оптимизированная инвестиционная
программа ОАО «АВТОВАЗ» включает в себя
приоритетные проекты по вышеуказанным
направлениям. А так же необходимые проекты
технического перевооружения и поддержания
действующего производства, модернизации
двигателей ВАЗ, увеличение мощностей
производства силовых агрегатов по лицензии
Renault.
Перспективная программа развития
модельного ряда предусматривает переход
к 2014 годуна производство автомобилей
новых семейств.
Проведя первичный стратегический
анализ с помощью составления матрицы
SWOT, мы выявили сильные и слабые стороны,
а также возможности и угрозы ОАО «АВТОВАЗ
отметив, что у ОАО «АВТОВАЗ несомненно,
есть возможность увеличить эффективность
производства, конкурентоспособность,
а соответственно и повысить прибыль.
Это можно достичь в первую очередь, повысив
трудовую мотивацию персонала, а этому
поспособствует привлечение персонала
к решению управленческих задач (это также
сократит недостаточный контроль исполнения
приказов и распоряжений), повышению в
должности активных рабочих, более уважительное
отношение руководителей к своим подчиненным,
высокого научного потенциала, высококвалифицированных
рабочих, внедрения новых технологий.
Необходимо больше внедрять различные
инновационные технологии, для того чтобы
снизить издержки производства, себестоимость
продукции и тем самым не дать опередить
себя конкурентам.
Таким образом, чтобы определить
стратегию поведения организации и провести
эту стратегию в жизнь, руководство должно
иметь углубленное представление как
о внутренней среде организации, ее потенциале
и тенденциях развития, так и о внешней
среде, тенденциях ее развития и месте,
занимаемом в ней организацией. При этом
и внутренняя среда, и внешнее окружение
изучаются стратегическим управлением
в первую очередь для того, чтобы вскрыть
те угрозы и возможности, которые организация
должна учитывать при определении своих
целей и при их достижении. Именно для
решения этой задачи и разработаны определенные
приемы анализа среды, которые применяются
в стратегическом управлении. Решающим
фактором, способствующим стабильному
и эффективному функционированию организации,
является, несомненно, эффективное и правильное
управление организацией.