Формирование целей и стратегий организации

- общая цель, находящаяся в вершине графа,  должна содержать описание конечного  результата;

- при развертывании  общей цели в иерархическую  структуру целей исходят из  того, что реализация подцелей  каждого последующего уровня  является необходимым и достаточным  условием достижения цели предыдущего  уровня;

- при формулировке  целей разных уровней необходимо  описывать желаемые результаты, но не способы их получения; 

- подцели  каждого уровня должны быть  независимы друг от друга и   невыводимыми друг из друга;

- фундамент  дерева целей должны составлять  задачи, представляющие собой формулировку  работ, которые могут быть выполнены  определенным способом и в  заранее установленные сроки. 

Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации  структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Компании и руководители решают задачу формирования стратегии  по-разному. В небольших управляемых хозяином компаниях формирование стратегии осуществляется неофициально. Часто эта стратегия никогда не выражается в письменном виде, а существует только в голове предпринимателя и передается устно основным подчиненным. Однако в больших компаниях имеется тенденция разрабатывать планы в рамках годового цикла стратегического планирования (с выполнением заранее определенных процедур, составлением форм и графиков), включающего широкое участие руководителей, многочисленные исследования и совещания для обсуждения и одобрения. Чем более крупной и более диверсифицированной является компания, тем большее число руководителей считают, что лучше использовать четко определенный ежегодный процесс с составлением планов в письменном виде, их тщательным исследованием и официальным одобрением на всех уровнях.

Наряду  с различными организационными вариациями процесса формирования стратегии имеются также различия в том, как руководители лично участвуют в анализе положения компании и обдумывании того, какую стратегию следует принять. Обычно руководители используют один из четырех основных стилей формирования стратегии¹⁹.

Подход главного стратега. При таком подходе руководитель, исполняющий функции главного стратега и главного предпринимателя, сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Это не означает, что руководитель лично выполняет всю работу, но он является «главным архитектором» стратегии и активно участвует в формировании некоторых или всех ее основных частей. Руководитель действует как командир и делает ставку на избранную стратегию.

Подход, связанный с делегированием полномочий другим. В этом случае руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой группе, составленной из доверенных подчиненных. Руководитель лично отходит в сторону от этой работы, получает информацию о том, как идут дела, из отчетов и устных бесед, дает инструкции, если таковые требуются, улыбается или хмурится, высказывая таким образом неформальные рекомендации, а затем ставит щтамп «Одобрено» на стратегический план после его формального представления, обсуждения и единогласного принятия. В таких случаях руководитель редко включает что-то свое в рекомендации и лично вряд ли считает, что необходимо проявить особое старание для того, чтобы реализовать на практике некоторые или многие положения, записанные в «официальном стратегическом плане компании». Кроме того, обычно понятно, что если, по мнению руководителя, «изменятся условия, мы можем пойти дальше и несколько по-другому». Это дает руководителю определенную гибкость, позволяющую двигаться неторопливо или игнорировать некоторые подходы и действия, которые «при ближайшем рассмотрении могут оказаться не тем, что следует делать в настоящее время». Такой стиль формирования стратегии имеет преимущество, заключающееся в том, что руководитель имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, и это создает основу для широкого и активного участия в процессе многих руководителей и функциональных служб. Недостаток подобного подхода обусловлен следующим: руководитель настолько оторван от официального процесса формирования стратегии, что не осуществляет реального стратегического лидерства, а вследствие такого положения дел подчиненные, скорее всего, относят стратегическое планирование не к таким важным делам, которые могли бы претендовать на личное время и внимание руководителя. В результате компания теряет способность к эффективной работе по установлению целей.

Часто разработанная в таких  условиях стратегия ориентируется  на краткосрочные цели и ответные действия, в большей степени отражает сегодняшние проблемы и не направлена на использование предприятием завтрашних возможностей.

Подход, связанный с сотрудничеством. При подобном подходе, занимающем среднее положение между двумя предыдущими, руководитель привлекает своих основных подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками, и поэтому каждый из них старался бы ее успешно реализовать. Главное преимущество такого стиля формирования стратегии состоит в том, что те, кто берет на себя ответственность за создание стратегии, берет на себя ответственность и за ее реализацию. Младшие руководители, внесшие конкретный личный вклад в формирование стратегии, берут на себя обязательства по ее успешному выполнению. Когда подчиненные могут предложить свою часть общей стратегии, их можно рассматривать как ответственных за ее реализацию, и здесь уже не проходят заявления типа: «Я же говорил вам, что это нереальная идея».

Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в «мозговой атаке» или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и «следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического видения, однако ключом к правильному формированию стратегии является стимулирование, поощрение новых стратегических инициатив, разработанных «победителем конкурса», который верит в их возможности и очень хочет их использовать. При таком подходе общая стратегия корпорации представляет собой сумму одобренных инициатив-победительниц.

Четыре основных управленческих подхода к формированию стратегии  высвечивают несколько аспектов, связанных с появлением стратегии. В ситуации, когда руководитель лично выполняет функции «главного архитектора»  стратегии,  выбор стратегического курса является результатом его собственной оценки положения компании, его амбиций, духовных ценностей, деловой философии и мнения о том, какие действия должны быть предприняты в будущем.  Сильно централизованное формирование стратегии работает хорошо,  когда руководитель обладает полным пониманием того, что и как необходимо сделать. Главный недостаток такого подхода состоит в том, что сила стратегии всецело зависит от стратегических способностей одного человека. Такой стиль не может использоваться в крупных компаниях, в которых требуются многочисленные инициативы и задача формирования стратегии настолько сложна, что не может быть решена одним человеком.

Однако  коллективный метод формирования стратегии  также связан с определенным риском. Часто возникшие в результате компромисса и остановившиеся на полпути стратегии бывают лишены смелых и творческих инициатив. В других случаях они отражают политический консенсус с результатом, определяемым влиятельными подчиненными, мощными функциональными подразделениями или коалициями, заинтересованными в признании их взглядов на то, какой должна быть стратегия. Политические решения и использование власти обычно имеют место в таких ситуациях, когда отсутствует общее мнение относительно того, какую стратегию следует принять. Подход, связанный с сотрудничеством, также создает условия для принятия политических решений, поскольку мощные подразделения и влиятельные специалисты имеют большие возможности для создания консенсуса в отношении предпочтительных для них мнений. При этом значительную опасность представляет подход, связанный с делегированием полномочий, в связи с недостаточным влиянием сверху вниз и отсутствием стратегического лидерства.

Соревновательный подход также имеет свои слабости. Достоинством этого метода является стимулирование подачи предложений и новых идей руководителями более низких организационных уровней. Индивидуумам, подавшим привлекательные стратегические предложения, предоставляются возможности и ресурсы для их реализации. Таким образом обеспечивается постоянное обцрщгение стратегии и поддерживается восприимчивость компании к⁴ новым идеям. Однако вряд ли действия «победителей», пришедших из различных частей организации, образуют связную картину или указывают ясное стратегическое направление. При использовании этого метода высший руководитель должен убедиться, что предложения «победителей» увеличивают силу всей стратегии организации, в противном случае стратегические инициативы могут вызывать противоречащие друг другу действия, не имеющие обоснования с точки зрения всей организации.

Таким образом, все четыре метода решения  задачи формирования стратегии имеют свои достоинства и недостатки. Все они могут привести к успеху или неудаче в зависимости от того, насколько хорошо осуществлялось руководство и насколько квалифицированные силы и эксперты принимали участие в формировании и оценке предлагаемых стратегий.

Тема 17. Организационные аспекты управления.

1.  Структуры управления корпоративными  объединениями.  Структуры органов высшего управления акционерным обществом.

В мировой практике управления акционерной  компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными  органами - президентом, вице- президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время  поиска вкладчиков наипервейшим делом  является создание такого Совета.

Считается, что  важны все четыре составляющие успеха бизнеса:

- хороший состав управленцев,

- хороший план дела,

- хорошие вкладчики,

- хороший Совет директоров.

Функции такого Совета:

А. Соблюдение интересов вкладчиков:

- работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;

- способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;

- доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.

Б. Финансовое управление и контроль:

- рассматривать и принимать финансовые программы,

- устанавливать и объявлять дивиденды;

- устанавливать и контролировать политику по акциям;

- одобрять бюджет на год;

- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

В. Общие направления и планы:

- проверять исполнительскую дисциплину;

- определять общую политику компании;

- влиять на содержание и качество долгосрочного плана;

- представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

Г. Организация работы с кадрами:

- следить за изменениями в оргструктуре;

- избирать председателя совета и других руководителей;

- утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;

- рассматривать работу президента;

- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных  
президенту;

- устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный  контроль:

- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;

- определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;

- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.

Е. Разное:

- определять политику окладов, пенсий, премий;

- следить за моральным климатом;

- назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год  существования фирмы и далее  ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:

- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;

- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;

- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;

- помогайте президенту.

Советы президенту:

- никогда не начинайте год, не имея бюджета;

- установите зону контроля для эффективного управления;

- установите систему открытых связей с Советом;

- не перенаправляйте работу наверх;

- передавайте работу вниз;

- не управляйте компанией «в прогулке по ней»;

- учитесь быть сильным и волевым;

- учитесь общаться на простом языке;

- знайте, как надо вести документацию;

- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.