Анализ финансового состояния предприятия на материалах ОАО «ОСПаЗ»

Другим показателем, влияющим на чистую прибыль предприятия, является сальдо внереализационных доходов и расходов. За анализируемый период внереализационные доходы превышали внереализационные расходы во во втором полугодии 1999 года. На 1 октября 1999 года сумма превышения внереализационных доходов над расходами составила 421 тыс. руб.

Доля прибыли отчетного периода к выручке от реализации составила 2,1% или 2809 тыс. руб. Для сравнения за весь 1998г. доля прибыли отчетного периода составляла 4,4% к выручке от реализации, что в сумме составляло 5916 тыс. руб.

Сумма налога на прибыль растет или снижается в зависимости от полученной прибыли. Сумма налога на прибыль за 9 месяцев 1999 год составила 935 тыс. руб. (0,7% к выручки от реализации).

Доходность производственной деятельности за анализируемый период изменялась с -0,03 на 1 января до 0,02 на 1 октября 1999 года, т.е., по состоянию на 1 октября 1999 года, на один рубль затрат на производство предприятие получало 2 копейки чистой прибыли.

Доходность продаж составляла –0,02 на начало анализируемого периода и 0,05 на конец периода, т.е. на один рубль выручки от реализации предприятие получало 5 копеек чистой прибыли.

2.3. Анализ платежеспособности и ликвидности ОАО «ОСПаЗ»

Финансовая устойчивость предприятия базируется на положительной динамике развития предприятия. Внешним проявлением финансовой устойчивости выступает платежеспособность и ликвидность.

Коэффициент абсолютной ликвидности  за анализируемый период принимал значения от 0,01 на 1 января до 0,03 на 1 октября 1999 года, таким образом, по состоянию на 1 октября 1999 года предприятие немедленно может погасить 3% своей краткосрочной кредиторской задолженности.

Коэффициент быстрой ликвидности принимал значения от 0,94 на 1 января  до 0,89 на 1 октября 1999 года.  Отсюда следует, что в ближайшее время предприятие может погасить  89% своих краткосрочных обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности изменялся от  1,12 на 1 января до 1,18 на 1 октября. Можно сделать вывод, что текущие активы покрывают краткосрочные обязательства предприятия на 118%.

2.4. Выводы

В результате проведенного анализа можно отметить, что предприятие в анализируемом периоде работало с прибылью.

За анализируемый период стоимость имущества  предприятия незначительно выросла, темп роста составил 100,2%. Увеличение произошло за счет роста оборотных активов предприятия.

Фондоотдача основных средств возросла, предприятие стало более эффективно использовать производственные фонды.

Собственный капитал предприятия составляет около 93,8% от суммы общего капитала. Акционерное общество «Орловский сталепрокатный завод» занимает достаточно устойчивое финансовое положение.

За анализируемый период предприятие в своей деятельности также использовало заемные средства, доля заемных средств, в общем капитале предприятия незначительна. В структуре заемных средств наибольший удельный вес занимает кредиторская задолженность (6% валюты баланса на 1 октября 1999 года).

   Чистая прибыль предприятия на последнюю отчетную дату составила 3% к выручке  от реализации, у ОАО «Орловский сталепрокатный завод» есть собственные источники развития производства, расширения  материально-технической базы. На величину чистой прибыли положительное влияние оказывает умелое использование других активов предприятия.

Основные показатели платежеспособности и ликвидности ОАО «Орловский сталепрокатный завод» за анализируемый период увеличились.

Однако, несмотря на общеэкономический кризис в стране, предприятие за анализируемый период увеличило свои оборотные активы. ОАО «ОСПаЗ» реализует свою продукцию в кредит, тем самым кредитует другие предприятия, отвлекая  средства из собственного оборота, что повлияло на рост дебиторской задолженности.

В целом, финансово-экономическое состояние ОАО «ОСПаЗ» следует оценивать как устойчивое. Основной показатель результата финансово-хозяйственной деятельности предприятия – это прибыль, а за период с января по октябрь 1999 года ОАО «Орловский сталепрокатный завод» работало прибыльно.

Глава III

Основные направления улучшения финансового состояния ОАО «ОСПаЗ»

Проблема банкротств многих существующих предприятий различных отраслей хозяйства и сфер деятельности становится достаточно актуальной на данный момент времени. Сотни банков и других финансовых компаний, тысячи производственных и коммерческих фирм, особенно мелких и средних, уже прекратили свое существование. Анализ показал, что главной причиной этого оказалось неумелое управление ими, т. е. низкая квалификация большинства менеджеров, как среднего, так и высшего звена.

Производство - процесс сложный по технологии, по организации, по сочетанию различных видов деятельности. Руководитель не может, да и не должен брать на себя то, что гораздо лучше могут сделать другие. Управляющий должен, прежде всего, проявить предприимчивость при подборе команд, он должен окружить себя профессионалами, довериться более компетентным специалистам - по производственным вопросам, по маркетинговым исследованиям, планированию финансов и т. д. Себе же оставить лишь то, что входит непосредственно в компетенцию организатора. Организовывать - значит определить цель, знать и трезво оценивать имеющиеся ресурсы и уметь использовать их для достижения целей. Организовывать - значит уметь формировать задачу, доводить её до непосредственного исполнителя и контролировать исполнение. Организовывать - значит уметь принимать решения, уметь распределять обязанности и ответственность. Организовывать - значит планировать, управлять, анализировать. Здесь недостаточно одной интуиции и даже таланта, нужны знания.

Руководителю ОАО «ОСПаЗ» необходимо уделить особое значение подбору кадров, но в силу того, что управляющий не в силах осуществить данную работу, эти функции возлагаются на работников отдела кадров, которые в свою очередь должны быть подготовлены для выполнения данной работы на высоком профессиональном уровне. Для выполнения этой работы они нуждаются не только в специальных знаниях в своей области, но и должны быть осведомлены о нуждах руководителей не только высшего и среднего звена, но и низшего звена управления. Высококвалифицированные и инициативные работники составляют интеллектуальный потенциал предприятия, имеющий огромное значение для успешного развития фирмы. Каждый управляющий должен понимать, что производительность труда зависит от квалификации самих работников очень во многом, а не только от совершенной технологии и организации рабочих мест.

Определив потребности предприятия в кадрах, рекомендуется разработать программу, удовлетворяющую данную потребность, которая может включать график мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Также в качестве рекомендации можно предложить формирование кадров производить на базе собственного персонала, т. к. данное мероприятие обходится дешевле, чем привлечение работников извне. Кроме того, повышается заинтересованность собственных работников в достижении лучших результатов деятельности, улучшается моральный климат, усиливается привязанность работников к фирме. Руководству необходимо прислушаться к данным рекомендациям, т. к. на сегодняшний день это предприятие испытывает большие трудности в управлении трудовыми ресурсами, это связано с большой текучестью кадров, что не может положительно влиять на общее благополучное развитие фирмы. В то же время желательно, чтобы на предприятие приходили и люди со стороны с новыми идеями, предложениями и свежими взглядами.

Положительные стороны системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого как раз и является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ, а, как известно, уровень качества продукции является одной из определяющих конкурентоспособности предприятия в целом.

Становится очевидным, что в условиях рынка ОАО «ОСПаЗ» занимает достаточно устойчивое финансовое положение. Тем не менее, предприятие вполне способно работать с ещё большей эффективностью. Для этого руководству ОАО «Орловский сталепрокатный завод» необходимо не только осваивать новые методы и технику управления, но и менять стратегию в целом. Для этого необходимо:

- по возможности максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, датируемых за счет бюджетных ассигнований;

- вести постоянный поиск российских и зарубежных заказчиков на услуги, которые могут быть оказаны предприятием;

- проанализировать спрос на предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям предприятия;

- обеспечить эффективную рекламу всех услуг предприятия;

- проводить более активную коммерческую деятельность (например, сбыт товаров других фирм, сдача в аренду пустующих помещений и территорий, и т. п.);

- уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.

Многие организации в России сейчас сталкиваются с рыночными трудностями. Их руководители изо всех сил борются за выживание в рамках меняющихся потребительских отношений и скудеющих финансовых ресурсов. В поисках ответов на возникающие перед ними проблемные вопросы многие организации поневоле поворачиваются лицом к маркетингу. Маркетинг выступает основной концепцией управления в условиях рынка. При этом важно не только изучение теории маркетинга, но и улучшение умения его практически применять.

Маркетинг - это одновременно и комплекс мероприятий в области исследования торгово-сбытовой деятельности предприятия, связанный с изучением всех факторов, оказывающих воздействие на процесс производства и продвижения товаров и услуг от производителя к потребителю. В него входит: изучение потребителя, мотивов его поведения на рынке; исследование продукта (услуг); анализ форм и каналов сбыта продукции, а также объёма товарооборота предприятия; изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции; выявление особенностей рекламной деятельности; определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке; изучение своей «ниши» на рынке (имеется ввиду область производственной деятельности, в которой предприятие располагает наилучшими возможностями в сравнении с потенциальными конкурентами) в целях реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарооборота.

На сегодняшний день маркетинг представляет нечто большее, нежели просто проталкивание товаров и услуг на рынке. Маркетинг - двусторонний процесс: в распоряжение фирмы поступает информация о потребностях покупателя с тем, чтобы она могла разработать и предложить ему необходимые товары и услуги. Маркетинг, таким образом, основан на союзе потребителя и производителя. Следовательно, маркетинг выступает как процесс планирования и управления разработкой изделий и услуг, ценовой политикой, продвижением товаров к покупателю и сбытом.