Анализ стратегии предприятия ООО «Сласть»

Для того, чтобы оценить  контактную среду ООО «Сласть» необходимо дать характеристику поставщиков, потребителей, конкурентов.

Основные поставщики сырья, которое непосредственно используется для производства продукции представлены следующими организациями:

– ООО «Город сладостей», г. Москва

– ТФ «Кондитерский Дом», г. Москва

– «Кондитерские изделия», г. Москва

– ООО «Ацтек», г. Санкт-Петербург

Отдел по работе с поставщиками стремится найти поставщиков  сырья с наименьшими ценами и  наилучшим качеством, что достаточно трудно. В будущем планируется  наладить связи с поставщиками и  южных районов страны, учитывая наиболее низкие цены на сырье.

Существуют налаженные связи  с поставщиками, с некоторыми работают более 2-х лет. Договора заключаются  на взаимовыгодных условиях. Хорошо налажено партнерство в отношениях с поставщиками. Однако организация всё же испытывает сильную зависимость от поставщиков  сырья, т.к. большинство поставщиков  расположено в других регионах и  в случае перебоев с поставками возникнут проблемы, на разрешение которых уйдёт немало времени. По итогам маркетинговых исследований, проводимых на предприятии, стало ясно, что главными потребителями продукции фабрики являются дети, молодежь до 30 лет и женщины. Это обусловлено спецификой производимой продукции.

В настоящее время сегментации  рынка не проводится, но в перспективе  планируется сегментировать рынок  и производить продукцию, предлагаемую конкретно для детей, женщин и  элитную.

География поставок продукции  довольно обширна предприятие поставляет свою продукцию в города: Ставрополь, Буденовск, Невинномысск, Элиста, Ростовская область, Карачаево-Черкесск, Дагестан, Михайловск, Изобильный, Светлоград, Георгиевск , Минеральные воды, Зеленокумск, Кисловодск, Ессентуки, Благодарный и другие.

Кондитерская фабрика  «Волжанка» увеличила в первом квартале 2010 г. выпуск продукции: выпустила 2596 т  карамели, увеличила объем производства печенья до 2062 т (12%), шоколадных конфет до 2047 т (на 21%), вафель до 623 т (на 64%).

Фабрика «Конди» начала выпуск в едином стиле помадных конфет в  блестящей металлизированной пленке, а также увеличила производство вафель и вафельных трубочек.

Фабрика «Славянка» расширяет  производство. Действует программа  расширения площадей и увеличения мощностей  производственных корпусов на основной территории. Открывается линия по производству печенья.

Фабрика «Рот Фронт» после  модернизации планирует увеличить  производство кондитерских изделий  на 50% до 60 тыс. тонн в год. Сейчас производит примерно 40 тыс. тонн продукции в  год, занимая 7-8% рынка кондитерских изделий РФ. Планируется увеличить  до 10%.

Концерн «Сладко». Планы  на 2010 г. предусматривают производство и продажу 99,5 тыс. тонн кондитерских изделий на сумму свыше 136 млн. долл., создание и продвижение на рынок  совершенно новых для России продуктов  и брэндов. Трехлетний план развития предусматривает превращение кампании во второго по значению (после Nestle) производителя кондитерской продукции в России с долей рынка 8-10%.

К.К. Бабаевский в настоящее  время контролирует около 12% российского  кондитерского рынка, а к 2011 г. планирует  расширить его до 20% за счет поглощения ряда российских кондитерских предприятий. В 2010 г. намерен увеличить импорт какао до 16 тыс. тонн.

Вывод: В соответствии с приведёнными данными среди производителей кондитерских изделий наблюдается высокий уровень конкуренции. Наметилась тенденция к увеличению объемов производства и продаж кондитерских изделий фабриками - конкурентами, жесткая борьба за существующий рынок.

Фабрика поставляет свою продукцию  во многие регионы и области России, поэтому первые конкуренты, с которыми приходится сталкиваться это местные  производители, которые по праву  выступают на региональных рынках.

Следующий "тип" конкурента – концерны с более выгодными  условиями продажи. Также руководство  фабрики отдельно выделяет такого конкурента как московские фабрики.

Производители с более  выгодными условиями:

– Рыбинская кондитерская фабрика (конфеты по цене, качеству, ассортименту лучше)

– Московские фабрики;

– ОАО «Сладко»

При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить  конкуренцию только по цене (за счет ее снижения).

Также в настоящее время  появился еще один серьезный конкурент  – фабрики Украины и Белоруссии. С хорошим качеством выпускаемой  продукции и низкими ценами (за счет низких цен на сырье) они представляют собой серьезного конкурента. Но государство  старается защитить отечественного производителя. Так, в мае были введены  пошлины на ввоз кондитерских изделий  из-за границы.

В результате рассмотрения контактной среды ООО «Сласть» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

– влияние поставщиков и потребителей,

–  усиление давления со стороны конкурентов,

– высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

Что же касается возможностей, то основными среди них являются:

– широкая известность в регионе,

– выход на новые рынки,

– развитие кондитерской промышленности.

 

                                    1.4 Анализ внутренней среды

         Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. На ООО «Сласть» работает всего 1045 человек, из них 175 человек – управляющий персонал, все остальные – рабочие.

На предприятии наблюдается высокая текучесть кадров (рабочих) из-за сложных условий труда, низкой оплаты труда. Большинство рабочих имеют среднее или среднее профессиональное образование.

Высшее образование имеют 150 человек, остальные – среднее  техническое. Кроме того, на заводе ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие менеджеры занимаются саморазвитием и самоорганизацией. Несколько человек в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и  ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление  исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Для более наглядного представления  коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру  ООО «Сласть» представленную на рисунке 1.

 

 

Рис.1.Структура предприятия ООО « Сласть»

 

Структура данной организации  является линейно-функциональной, что  наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры  наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура ООО « Сласть» находится на высоком уровне. В коллективе существуют демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов). Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, является стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой – тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

 

 

                          2 Разработка стратегии развития ООО «Сласть»

                               2.1 Определение миссии и целей организации

     Миссия организации представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.

Существует два подхода  к формулированию миссии организации: краткий и состоящий из трех частей.

1) Миссия – «Сласть» - национальный российский бренд.

2) Среднесрочная миссия:

– «Сласть» становится компанией №1 в России по охвату рынка кондитерских изделий.

–«Сласть» действует как лидер рынка.

–«Сласть» имеет свои особенности, отличающие его от других участников рынка.

–«Сласть» заботится о доступности своих продуктов для потребителя.

–«Сласть» поддерживает постоянное качество своей продукции на уровне российских стандартов.

На основе миссии формулируются  ключевые цели организации.

                                                                                                     Таблица 1

 Ключевые цели по функциональным подсистемам

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти в лидеры по продаже кондитерских изделий на рынке России.
Производство	Увеличить производство конфет и вафель до объемов, удовлетворяющих спрос.
Инновации (НИР)	Максимально приблизиться к лидерам  или стать лидером по введению новых видов продукции в производство.
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом  уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить условия для безопасного  труда работников, а также для повышения заинтересованности в работе.
Менеджмент	Определить проблемы, существующие в области управления и способы  их решения для получения запланированных  результатов.

 

Стратегия выбирается после  того, как определены миссия и цели организации. Стратегия выражает общую  концепцию того, какими путями достигаются  поставленные цели.

Цели ближней перспективы:

–Совершенствование существующего портфеля продуктов.

–Создание линии продуктов с высокими потребительскими свойствами.

–Формирование фирменного стиля компании.

–Переход компании на принципы ТОП и внедрение системы сбалансированных показателей ключевых бизнес-процессов.

В настоящее время можно  говорить об использовании на ООО «Сласть» нескольких стратегий, на предприятии проводится комбинированная стратегия.

Стратегия развития рынка, когда  предприятие ищет новые рынки  сбыта, не изменяя при этом тот  продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей  продукции.

Стратеги развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с  новым продуктом выходит на уже  освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается  производство конфет с добавлением  вафельной крошки.

 

 

                     2.2 Выбор стратегии на основе SWOT – анализа

       Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

                                                                                                            Таблица 2.

                                      Матрица возможностей

Вероятность использовать возможность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Ж - ускорение темпа роста рынка  кондитерской продукции, З - выход на новые рынки	В - широкая известность в регионе
Средняя вероятность	И - развитие кондитерской промышленности	Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам , Д - накопленный научно - инженерный потенциал
Низкая вероятность		А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране