Антикризисное управление

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов  незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятия (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения е играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом последующих правил.

Заключение

Можно сделать вывод, что стержнем антикризисной стратегии, в каком бы направлении она не разрабатывалась, является атакующий стиль: жесткое и решительное обновление технологий - производства, сбыта, управления и т.п. «Атакующие выигрывают» - главный принцип антикризисной стратегии.

Рыночная реформа и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким-либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия.

Итак, антикризисное управление, применяемое и в период досудебной санации и в процессе банкротства, ни в какой мере не противостоит методам регулярного менеджмента. Но оно имеет ряд особенностей, его специфика в сферах антикризисной стратегии и управления персоналом не исчерпывает всех особенностей управления в кризисной ситуации, но именно в этих сферах менеджмента он проявляются наиболее ярко.

Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно не преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте.

Используемая литература

1. Алпатов А., Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры., “Экономист”, 2006 г., №3;

2.Альтманн Г.Х. Звездные часы лидерства: лучшие стратегии управления в мировой истории. Москва, 2005 г.;

3.Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике., МэиМО, 2006 г., №3, сс.47 – 57;

4. Власов А.В., Механизм поддержки малых предприятий., Москва, 2006г.;

5. Голиков В.И., Предприятие в системе государственного управления и регулирования., Киев, 2005 г.;

6.Гордеев А., Экономические механизмы регулирования агропромышленного производства, «Экономист», 2004, №6;

7 .Тюренков С.В., Государственное регулирование и смешанная экономика, Новосибирск, 2005 г.;

8. Экономика в системе государственного регулирования. Региональная научно-практическая конференция., Екатеринбург, 2003 г.;

21