Антикризисное управление предприятием на примере ООО «Агропром»

 

I класс - предприятия с хорошим  запасом финансовой устойчивости;

II класс - предприятия демонстрирующие  некоторую степень риска по  задолженности, но еще не рассматриваются  как рискованные;

III класс - проблемные предприятия;

IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению;

V класс - предприятия высочайшего  риска, практически несостоятельные.

Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления согласно статьи 82 главы V должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.

Итак, по итогам первой главы можно сделать следующие выводы:

Во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме.

В-третьих, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний управляющий должен провести полноценный анализ финансового состояния и деятельности предприятия.

 

 

 

 

2. Стратегия и тактика антикризисного управления.

2.1. Антикризисная маркетинговая стратегия.

 

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со  стороны предприятий –производителей товаров.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие  продаж, совершенствование производства в соответствии  с запросом покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента  и качестве производимых товаров.

Рассмотрим маркетинговые стратегии оздоровления предприятия.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами, не являющимися новинкой для данного рынка и так же имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта. Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления  платежеспособности предприятия, особенно для того случая если ниша осталась незанятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции, активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов  анализа конкуренции, планирование и проведение рекламной компании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремиться расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а так же, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Это рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования.  В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегия диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в совой ассортимент новые товары. Так же рискованная стратегия,  она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности  о запросах клиентов и их финансовой благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов,  внедряемых на новые рынки.

Стратегия ухода с рынка. Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор. Ликвидация может быть как добровольной, так и принудительно. Расчет ликвидационной стоимости основан на оценке рыночной стоимости.

В процессе разработки и принятии антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвистиций.  Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на не  затратных способах, продолжая выпуск  уже усвоенной продукции и  продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций для продажи продукции на новых географический рынках;

3) переход к более амбициозным  инвестиционным проектам для  выхода с новым товаром на  прежние рынки.

2.2. Антикризисная производственная  стратегия.

Рассмотрим производственные стратегии оздоровления   предприятия. Основная задача производственного менеджера  в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных  отношений, обеспечивающих выход предприятия их кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение  качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компании. Для достижения  конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо так же внедрять у себя “всеобщее управление качеством”.

Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные  предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства,  модернизацию цеховой  структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность  управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной продукции.

Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все  производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации.  Рассматривается возможность внедрения элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Эти меры помогут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и  стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

2.3. Антикризисная кадровая, управленческая стратегия.

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые  прогнозы показываю убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителями структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия так же влияют  внешние и внутренние факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, созданию и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формирование программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепление позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, переломить негативную ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Стратегия управления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыла, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства так же необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления – главные звенья кадровой политики кризисного предприятия.  Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях – одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности. Если программные продукты  будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к  потребностям “профильного бизнеса” и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура. Руководители подразделений должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.

2.4. Антикризисная финансовая стратегия.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Рассмотрим финансовые стратегии выхода предприятия из кризиса.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: “ финансовая реструктуризация – рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли – достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес”.

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов в первую очередь необходимо передать эти объекты на баланс местных органов власти, так же провести ревизию неиспользованных  нематериальных и производственных  активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности.