Инновации в антикризисном управлении

Радикальный подход к выбору нового продукта можно выразить следующим алгоритмом:

1. Необходимо провести морфологический  анализ возможных целевых сегментов  рынка для предприятия или  фирмы. Этот анализ предполагает  систематическое, по специально  разработанным матрицам выделение всех возможных комбинаций сегментообразующих признаков - индивидуальных, групповых и институциональных (предприятий, фирм, организаций) потребителей любых продуктов, товаров или услуг. При этом наиболее важно нахождение таких сочетаний свойств и характеристик, которые, с одной стороны, необычны, а с другой - характерны для потенциальных покупателей, располагающих свободными или свободно перераспределяемыми средствами. На этом этапе алгоритма непосредственной целью является выявление необычных сегментов рынка.

2. Найденные нетрадиционные, по  платежеспособности сегменты рынка  необходимо проверить на их  действительную платежеспособность. Для этого потенциальных - институциональных  покупателей следует классифицировать  на открытые акционерные общества и предприятия прочих юридических статусов. По открытым акционерным обществам, обязанным обеспечить свою "финансовую прозрачность", достаточно опираться на анализ их публикуемых годовых финансовых отчетов. По закрытым компаниям можно использовать те же приемы, что описывались в связи с косвенными способами проверки платежеспособности партнеров.

Платежеспособность физических лиц может быть уточнена по публикуемой статистике о тенденциях и доходах различных категорий населения. Платежеспособность целевого сегмента рынка должна быть растущей. Только в этом случае есть смысл говорить о перспективности выбранного целевого сегмента.

Для выявленных перспективных сегментов рынка далее надо определить специфические потребности потенциальных покупателей. При этом необходимо стараться определить потребности, которые сегодня удовлетворяются не полностью. Это позволит предприятию при выборе нового продукта занять на рынке "свободную нишу".

Хорошо зная потребности, следует стремиться выбрать продукт, удовлетворяющий их в максимальной мере.

На этом этапе выясняется, насколько легко и быстро, с какими единовременными затратами и потерями, а также при какой внутренней норме доходности (в сравнении с сопоставимой по рискам финансовой альтернативой вложения тех же средств) предприятие может освоить выбранный продукт (услугу, вид деятельности).

Мобилизуются сторонние инвестиции в переключении предприятия на новый продукт. Необходимость привлечения существенных сторонних партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации инвестиционных проектов в виде дивидендов с новыми акционерами.

Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной инновационной стратегией предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительной инновационной стратегии.

Рассмотрим каждую из этих стратегий.

1. Наступательная инновационная стратегия предполагает, что проводящее ее предприятие поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются не только новыми для данного предприятия, но и принципиально новыми для рынка, для потребителей. Реализующее такую стратегию предприятие сознательно предпочитает выступать «пионером» для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных собственных новых потребностей на целевом рынке.

2. Оборонительная инновационная стратегия означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами, а если и осуществляет их, то такие нововведения представляют собой лишь незначительные усовершенствования ранее выпускавшего продукта. Это называется «инкрементные» инновации. Предприятие предпочитает лишь следовать за пионером по-настоящему радикальных продуктовых новшеств, после того как удостоверится, что фирмы-пионеры имеют с этими новшествами коммерческий успех. Для этого в порядке «обороны» своей доли на рынке предприятие старается имитировать новшество добившегося успеха пионера, используя повторные разработки нововведения, получение повторных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, то есть нарушение патентных прав на используемые технологии.

При радикальном подходе акцент делается не просто на не полностью удовлетворяемые потребности, а на полностью не удовлетворенные потребности.

При консервативном подходе проявляется стремление, как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности.

Оборонительная инновационная стратегия, как и консервативный подход, предполагает освоение как можно менее революционных новшеств, усовершенствование существующего продукта, его модификацию.

Заключение

 

По результатам данной работы мы можем отметить следующее: крайне важно, чтобы в обществе сформировалась инновационная культура. Создание специализированных инновационных институтов, готовящих специалистов для инновационного производства является важным шагом на пути создания такой культуры. Необходимо привлекать молодежь в науку, чтобы ей было интересно как в творческом, так и в материальном плане. Даже страны Западной Европы, имеющие развитые рыночные структуры и финансовые средства, сталкиваясь с инновационным застоем, ищут пути его преодоления.

Только воздействие на культурную среду через образование, науку, правовую базу, общественное мнение, организацию профессионального обучения позволит российской экономике реально перейти на инновационный путь развития.

В России вплоть до последнего времени инновационная деятельность осуществлялась исключительно в крупных государственных учреждениях.

Внедрение новой техники и технологии - это весьма сложный и противоречивый процесс,но без использования инноваций производственный процесс станет невозможным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Бендиков М.А. Оценка реализуемости инновационного проекта/      Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 2.

2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНфРА-М, 2004.

3. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное  управление / 2-е изд., перераб. и доп.  М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2009. 311с.

4. Захаров В.Я., А.О. Блинов, Д.В. Хавин, И.В. Захаров, О.С. Рудакова Антикризисное управеление. Теория и практика: учебное пособие для студентов ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления / под ред. В.Я. Захарова- 2-е изд., перераб. и доп. – М:. ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-304 с.

5. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: учебное пособие для ВУЗов. 2-е издание М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003

6.