Кризисное состояние промышленной фирмы

    МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

    Уральский государственный лесотехнический  университет

    Кафедра экономической теории 
 
 
 

    РЕФЕРАТ

    «Кризисное состояние промышленной фирмы» 
 
 
 

    Исполнитель: В. В. Сафронова

    ФЭУ-451

    Руководитель: Л. А. Чернышев 
 
 
 

    Екатеринбург

    2011г

Оглавление

Введение

    Если  рассматривать хозяйственные организации  в отраслевом разрезе, то наиболее существенные деформации и качественные превращения  кризис вносит в промышленные фирмы. Причем наибольшей длительностью и многоэтапностью структурных перестроек отличаются построенные по комбинатному принципу машиностроительные фирмы. Если в торговых, снабженческо-сбытовых, консалтинговых организациях, в банках и инвестиционных компаниях состояние кризисности обычно длится сравнительно короткое время, то в промышленных (особенно машиностроительных) фирмах оно может составить многие годы (5 лет и более). Достаточно упрощенная по сравнению с машиностроением картина кризисности наблюдается в транспортных, лесохозяйственных организациях, промышленности строительных материалов и др.

    Это обстоятельство выводит проблематику кризисности промышленных фирм, особенно машиностроительных, в современных  российских условиях на ведущее место, поскольку процессы именно в этой отрасли оказываются и наиболее сложными для управления, и наиболее заметными (ощутимыми) для национальной экономики.

    Первой  причиной очередного (или внеочередного) кризиса в промышленной фирме, как и в макросреде, является сокращение совокупного спроса. Это вызывает сокращение производства, занятости, инвестиций. Выход из такого состояния возможен по следующим направлениям: по линии внешних инвестиций для выполнения специальных заказов; путем внутренней реструктуризации и перехода на выпуск продукции, пользующейся устойчивым спросом; путем расчленения организации по предметному (хуже – технологическому) принципу и оставления наиболее рентабельных подразделений из них, как самостоятельных формирований.

    Цель  данной курсовой работы – изучение системы диагностики в управлении кризисными ситуациями на предприятиях.

    Задачи, решаемые в ходе написания работы:

• теоретическое изучение системы диагностики в управлении кризисными ситуациями;
• анализ причин и возможных предпосылок возникновения кризиса;
• разработка предложений по построению эффективной системы управления кризисом и кризисной ситуацией на конкретно выбранном предприятии.

    управление  кризис диагностика

1. Сущность и понятие кризиса

    Под кризисом в широком смысле слова  обычно понимается такое состояние организации, которое предшествует ее переходу в иное качество. Изменение качества может не состояться, если менеджменту удается преодолеть антагонизмы во внутренней и внешней среде организации (промышленной фирмы). Это могут быть различные способы согласования или подчинения интересов составных частей единой цели организации, а также другие формы обеспечения ее неразрушаемости. При несогласовании интересов вышеназванным путем другим неизбежным вариантом разрешения кризиса становится изменение качественного состояния организации, ее разрушение.

    Если  в первом случае менеджмент не претерпевает коренных перемен, хотя и может пережить значительные изменения в рамках сохраняющихся главных целей  организации, то во втором случае, как  правило, она меняет свое лицо и в основной своей части переходит в другую зону хозяйствования. Соответствующим образом меняется и ее менеджмент, становясь атрибутом в сущности другой организации.

    Экономическая история свидетельствует о том, что кризисное состояние характерно для всякой организации в процессе ее эволюции и сигнализирует о накоплении в ней определенной критической массы «замедлителей» (сдерживающих факторов), устранение или активизация которых необходимы либо для продолжения воспроизводственного процесса (функционирования организации), либо для перехода ее в иное качество. В кризисное состояние организация, как правило, входит достаточно длительный период по мере накопления «замедлителей». Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (дефолт, объявление банкротом, поглощение, смена профиля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени в ходе эволюционных преобразований. Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгельсом теория экономического равновесия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства согласовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии макросистем.

    Согласно  этим представлениям накопление отрицательных  сил по мере удаления маятника от точки  равновесия (положение «2») приводит его, в конечном счете, в исходное положение (положение «1»), так как чем дальше от вертикальной оси маятник, тем больше плечо равнодействующей центростремительной силы. Такая модель экономических процессов позволяет довольно успешно анализировать внутренние факторы функционирования организации и, абстрагируясь от внешней среды, разрабатывать оптимизационные модели управления организацией. Недостатком такого подхода является недоучет (пренебрежение) факторов внешней среды, которые по мере усложнения национальных хозяйственных систем, всеобщей информатизации, глобализации экономики резко усиливаются.

    Более приближенной к экономическим реалиям  представляется модель функционирования промышленной фирмы, учитывающая ключевые факторы ее внешней среды прямого  (деловая среда) и косвенного действия. В такой постановке равновесие в организации не наступает автоматически лишь за счет внутренних средств, а за счет целенаправленных внешних воздействий, которые усиливаются по мере удаления организации от равновесного состояния. Это делает организацию элементом саморегуляции более крупной макросистемы. Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономических расчетов и может использоваться как базовая на микроуровне и макроуровне. Однако нельзя не учитывать, что развитие организации предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) прогрессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории катастроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что промышленная фирма, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности (рисунок 1): 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.

    На  этапе преобладания в организации  одной из сил (когда равнодействующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стагнация (3 этап), переходящая  в хаос (4 этап). Длительное нахождение организации в состоянии четвертого этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству). Третий и четвертый (и начальная часть пятого) этапы жизненного цикла организации очерчивают ее кризисное состояние, управление в котором носит специфические особенности, дающие основание выделить его в отдельную форму под названием «антикризисный менеджмент». На 3-м и 4-м этапах в ходе осуществления антикризисного менеджмента происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступает переустройство равновесия на новом уровне ее качества.

     Рисунок 1 –  Жизненный цикл промышленной фирмы (организации)

    В современной литературе встречается  различное этапирование циклов развития и угасания организаций. В основном в цикле деловой активности организации выделяют 5 этапов (состояний):

1. экспрелентное состояние – зарождение организации, формирование ее структуры. На этом этапе требуется повышенное внимание и помощь внешних организаций в лице крупных фирм, государственных и муниципальных органов с тем, чтобы создаваемая организация не самоликвидировалась («не усохла»);
2. патиентное состояние – организационное оформление и завоевание определенного сегмента рынка, количественный рост;
3. виолентное состояние – устойчивое положение на рынке, агрессивная стратегия. Фирмы-виоленты бывают в форме: национального виолента («гордый лев»); интернационального виолента («могучий слон»); деструктированного виолента («неповоротливый бегемот»). Первая форма характерна для индустриальных организаций, энергично действующих в национальном масштабе. Вторая форма свойственна крупным диверсифицированным организациям с зарубежной филиализацией. Третья форма указывает на гипертрофированные габариты с низкой управляемостью организации, свидетельствующие о ее закате в качестве динамичной экономической системы и предрасположенности к качественному переходу;
4. коммутантное состояние характеризует приход организации в упадок. Происходит ее структурное и предметное упрощение, распад на малые организации, специализирующиеся на отдельных продуктах – как правило пониженных эксплуатационных качеств. Угасает НИОКР. Продукция не совершенствуется и не обновляется. Рынок сбыта сужается и локализуется;

    5) леталентное состояние характеризуется деструктуризацией организации, прекращением ее существования в прежнем качестве. Полностью изменяется производственный профиль.

    Применительно к показанной выше схеме жизненного цикла организации (см. рисунок 1) предложенная система этапирования согласуется следующим образом:

1. этап (рост) – патиентное состояние;
2. этап (стабилизация) – виолентное состояние;
3. этап (стагнация) – коммутантное состояние;
4. этап (перестройка) – леталентное (гибель) или экспрелентное (зарождение в новом качестве) состояние.

    В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности  изменения качества организации, переход  в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами её среды. Степень предрасположенности состояния организации к переходу в иное качество определяет уровень её кризисности.

2. Типологизация кризисов

    По  своей сущности всякий менеджмент должен быть антикризисным, т.е. предупреждающим разрушение организации. Исключение составляют те случаи, когда высшим руководством запланирован перевод ее в другое качество (в том числе самоликвидация).

    Другие  действия по разрушению организации  принципиально возможны в основном на нижних этажах управленческой вертикали. Однако подобное призваны профилактировать высшие эшелоны организационной структуры.

    При вхождении организации в неустойчивое состояние (а это случается с  каждой организацией – только в  большей или в меньшей амплитуде) управление ею на достаточно длительный период приобретает определенные особенные  черты, что дает основание и выделять его в особенный тип управления – антикризисный менеджмент.

    В общем плане всякое управление организацией призвано предупреждать ее разрушение. Причем, кризисное состояние внешней  среды косвенного и прямого воздействия (кризис экономики страны, кризис отрасли, банковский кризис, кризис поставщиков, покупателей и др.) не всегда должно вызывать кризисное состояние взаимодействующей с ней промышленной фирмы. Эффективный менеджмент может нейтрализовать негативные факторы внешней среды и обеспечить бескризисное функционирование фирмы. Напротив, вызванное прежде всего внутренними, а также некоторыми внешними причинами неравновесное (несбалансированное), а следовательно, неустойчивое состояние организации (фирмы) можно квалифицировать как кризисное.

    Особенной формой кризисного состояния промышленной фирмы можно считать ее состояние  на этапе начала деятельности, поскольку  оно также характеризуется высокой  степенью неустойчивости и может  быть кардинально изменено путем  слабых воздействий (внешних и внутренних). Такой подход позволяет считать кризисным не только предбанкротное состояние организации (фирмы), но и состояние организации, объявленной банкротом, – однако лишь в ракурсе запуска качественно иной организации (несмотря на неизменность ее имени) другого профиля. Во втором случае кризисное состояние организации обусловлено проблемами ее запуска в новом конверсионном качестве и с иным профилем деятельности. К примеру, объявленный банкротом машиностроительный завод начинает свою «вторую жизнь» в качестве ремонтных мастерских, офисных центров, бизнес-инкубатора. Или купленный стратегическим инвестором находившийся на грани банкротства завод солнечных батарей превращается в процветающее пивобезалкогольное предприятие. Практика показывает, что признанные банкротами предприятия редко продолжают профильную деятельность.