Организационные преобразования в антикризисном управлении

Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных фискальных органов при утверждении практических процедур особого антикризисного управления затруднительно. Многое зависит от наличия дееспособного профсоюза, плановых или чрезвычайных требований (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда), которые предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин. Сказываются при этом и личностные факторы.

Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства) осуществляет арбитражный антикризисный управляющий. Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, он должен представить собранию кредиторов не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и различные варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций. При этом он передает на решение кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления, одновременно проявляя свою квалифицированность и страхуя собственную деятельность общей поддержкой.

Планы и проекты арбитражного антикризисного управляющего должны быть обоснованы маркетинговыми и технологическими факторами деятельности и должны устанавливать, как и к какому времени изменится рыночная стоимость предприятия (а значит, и выручка от его продажи) если будет принят данный план или проект. Кредиторы, выбирая между покрытием большей доли их долгов через длительное время или получением меньшей, но более быстрой компенсации, смогут сами решить, какой из вариантов финансового оздоровления предприятия (содержащий продолжение или начало инвестиционных проектов либо нет) для них более предпочтителен.

Если собрание кредиторов выберет реализацию инвестиционных проектов на базе соответствующих преобразований, то очень вероятно, что от них можно будет добиться и выделения небольшого дополнительного финансирования (в виде банковских или товарных кредитов) принятых проектов, а также льготной реструктуризации имеющихся долгов предприятия.

Убедившись в обоснованности инвестиционных проектов, кредиторы могут рискнуть некоторыми средствами, чем вообще ничего не получить от продажи предприятия. В Восточной Германии была практика продажи предприятий-банкротов за символическую цену — в одну марку. Фактически эта цена могла быть и отрицательной, если компенсировалась дополнительными льготами государства для покупателей таких фирм.

Отношения с местной властью определяют возможность и эффективность осуществления социальных функций антикризисного управления — оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное количество рабочих мест, сделав такую политику выгодной и для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной власти. Отношения с ней необходимо строить на основе взаимодействия, получения поддержки в развитии предприятия.

С позиций местной власти нежелательно увеличение безработицы при банкротстве предприятия. Поэтому местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок санации предприятия. Инвестиционные проекты санации могут быть также привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот. Кроме этого, местные власти могут полностью или частично гарантировать поддержку инновационных проектов.

При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получения муниципального заказа на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу. Антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться и политическая поддержка местной власти — ведь антикризисное управление всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Стили проведения  организационных преобразований

 

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства (2, с. 88):

Ÿ   конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

Ÿ   стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

Ÿ   стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

Ÿ стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

Ÿ   стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение Уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В процессе антикризисного управления для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических преобразований в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

Проведение стратегических преобразований в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения; открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства: конкурентный стиль; стиль самоустранения; стиль компромисса; стиль приспособления; стиль сотрудничества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2007. – 134 с.

2 Градов А.П. Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - С.-Петербург: «Специальная литература», 2006. – 240 с.

3   Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. – «Инфра-М», 2002. – 240 с.

4 Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. – изд-во «КНОРУС», 2009. – 160 с.

5 Интернет – ссылка: http://www.cfin.ru/