Основные подходы к установлению фактов банкротства предприятия

Если предприятие  признается банкротом, а структура  его баланса – неудовлетворительной, то перед передачей экспертного  заключения в арбитражный суд, запрашивается  дополнительная информация и проводится исследование производственно-финансовой деятельности предприятия с целью  выявления альтернативы:

1) проведение реорганизационных мероприятий для восстановления платежеспособности предприятия;

2) проведение ликвидационных мероприятий в соответствии с действующим законодательством.

Диагностика банкротства  подразумевает под собой в  первую очередь определение объекта  анализа. Следует отметить тот факт, что отклонение от нормы коэффициентов  не всегда свидетельствует о наличии  ситуации банкротства. Кроме того, в некоторых ситуациях банкротство или ликвидация какого-либо предприятия невыгодны кредиторам и государству. Поэтому в законодательстве существует процедура восстановления платежеспособности предприятия.

Вышерассмотренный метод диагностики банкротства  является нормативным. Вообще их существует несколько, но внимания заслуживает  интегральная оценка. Наиболее распространенным методом в ней является модель Альтмана. Она представляет собой  пятифакторную модель, факторами  которой являются такие параметры  диагностики риска банкротства:

1) отношение рабочего капитала к сумме всех активов предприятия;

2) уровень рентабельности капитала;

3) уровень доходности активов;

4) оборачиваемость капитала;

5) коэффициент отношения суммы собственного капитала к заемному.

В принципе, ни один из этих и других существующих методов  не дает стопроцентных результатов. Но благодаря им можно получить хотя бы примерную картину риска банкротства, что тоже является немаловажным.

 

 

 

2.Этапы диагностики кризиса

Диагностика кризисной ситуации является наравне с методами ее преодоления  незаменимой частью любой управленческой политики. Она дает данные, которые  можно будет использовать в будущих  периодах, указывает на ошибки и  недостатки существующей производственной и управленческой системы, выявляет причины возникновения кризисной  ситуации.

В разных литературных источниках встречаются  разные системы диагностирования кризиса. Многое зависит от конкретных условий  и ситуации.

Наиболее полная система отражает диагностику кризиса в рамках внутренней и внешней среды бизнеса. Такая комплексная оценка позволяет  лучше судить об истинных причинах возникновения кризиса, а следовательно, и эффективнее с ними справляться.

Первый этап. Установление объекта анализа.

Установление объекта исследования, или, другими словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается масштаб  кризиса и его возможный уровень  и характер. Если кризис локальный, то это скорее всего свидетельствует о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение фирмы находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия.

Очень важно определить все уровни предприятия, которые оказались  на критической отметке. Упущение из виду какого-либо объекта не позволит разработать точный план анализа, вследствие чего будут получены недостоверные  выводы.

Второй этап. Определение  системы параметров.

Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых  можно будет судить о состоянии  предприятия на данный период. Также  на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее время большинство предприятий оснащены современными электронно-вычислительными программами на основе использования компьютерной техники. Это позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудников. Кроме того, благодаря таким программам погрешность составляет меньший процент по сравнению со старыми методами. Если позволяют сроки, то устанавливается возможность проведения аналогии данных отчетного (кризисного) периода с прошлыми периодами. Это поможет выявить уровень отклонения в деятельности предприятия и точнее определить глубину кризиса.

Третий этап. Определение  ответственных лиц.

Руководитель предприятия обычно имеет команду менеджеров, которая  в кризисной ситуации выполняет  функции антикризисного отдела (если такового не имеется на предприятии). Это выглядит следующим образом: определяются подразделения или  отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса.

Помимо этого, руководитель назначает  главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует  полученные данные и предоставляет  их руководителю.

Четвертый этап. Исследование среды бизнеса.

Как уже отмечалось, факторы возникновения  кризисной ситуации могут быть как  внутренние, так и внешние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют об отсутствии причин внутри предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и, как правило, затрат.

Выявление причин кризиса дает намного  больший объем информации, чем  это может показаться на первый взгляд. Здесь речь идет в первую очередь  о макро– и микросреде бизнеса. Часто кризис возникает по причине неудовлетворительной управленческой политики, плохой организации взаимосвязей между отделами и т. д.

Пятый этап. Обоснование  выводов.

На этом этапе обрабатывается вся  полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается  текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления  и задачи. Распространенным явлением стало создание временной команды  для решения той или иной проблемы: в ее состав, как правило, входят сотрудники, специализирующиеся по текущей  проблеме.

Шестой этап. Разработка плана и выбор стратегии.

Этот этап является заключительным. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде  определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации.

Для диагностики состояния кризисного предприятия часто приглашаются специалисты из фирм и агентств.

Это независимые аудиторы, маркетологи, исследователи и т. д. К их помощи прибегают в том случае, если ощущается недостаток собственных специалистов или если затруднительно определить предмет исследования. Обычно такая практика «приглашения» используется более молодыми предприятиями в силу неопытности. Однако и крупные фирмы прибегают к услугам специалистов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Профилактика банкротства  в управлении предприятием 
 
Под антикризисным управлением деятельностью предприятия понимается управление, которое направлено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации, а также предотвращение ее в будущем. Высший уровень этого творчества проявляется в умении разрабатывать и своевременно применять профилактические меры против несостоятельности предприятия. Они представляют собой процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях деятельности предприятия. 
Опыт показывает, что суть разработки и применения профилактических мер сводится к следующему. В каждый конкретный момент развития предприятия определяется набор задач, решение которых необходимо для достижения поставленных перед ним стратегических целей. Все задачи нужно разделить на две группы: имеющие способ решения и не имеющие его. 
Задачи 1-й группы включаются в соответствующие планы развития деятельности предприятия. Задачи 2-й группы переходят в разряд проблем. Их решение сводится к поиску новых подходов, методов и технологий, требует реформ в организации деятельности. Из всех проблем выбирают ключевые. Ключевые проблемы – это такие проблемы, без решения которых цель стратегического развития предприятия не может быть достигнута, поэтому их называют еще стратегически важными проблемами. 
Разрешение ключевых проблем возможно в двух направлениях: с помощью применения мер постепенного улучшения состояния предприятия и посредством реформирования его деятельности. Исходя из выбранной стратегии формулируются соответствующие политика и технология антикризисного менеджмента. 
 
Технология управления по результатам включает в себя следующие мероприятия: 
·       определение условий введения мер по антикризисному менеджменту; 
·       составление перечня наиболее пагубных для предприятия проблем; 
·       формулирование целей, на которые должны быть направлены усилия по организации работы по антикризисному менеджменту; 
·       разработка прогнозной структуры баланса предприятия и порядка перехода к ней в процессе антикризисного менеджмента; 
·       распределение обязанностей и сфер ответственности среди представителей руководящего звена предприятия; 
·       расчет минимально допустимых потребностей в ресурсах всех видов для обеспечения эффективного функционирования предприятия в условиях кризиса; 
·       организация информационных потоков , обслуживающих систему антикризисного менеджмента; 
·       выработка методов проведения антикризисных процедур и контроль  за их реализацией; 
·       анализ возможных проблем по основным направлениям деятельности предприятия, вероятность возникновения которых высока, и разработка предупредительных мер по их решению; 
·       разработка примерных сценариев антикризисного менеджмента для наиболее вероятных условий возникновения кризиса; 
·       выработка критериев активизации или ослабления антикризисного менеджмента; 
·       достижение необходимой скорости принятия чрезвычайных мер; 
·       повышение качества исполнительной дисциплины; 
·       формирование антикризисных механизмов, обеспечивающих реализацию плана финансового оздоровления; 
·       определение даты окончания действия чрезвычайных мер.  
Для успешной реализации профилактических мер на предприятии необходимо соблюдение следующих условий: 
·       формирование у руководящего звена определенного уровня знаний и практических навыков финансового менеджмента; 
·       разработка эффективных стратегических бизнес-планов развития предприятий, объединенных в комплексную программу экономического развития региона; 
·       создание регионального центра обучения, экспертизы и консультирования; 
·       оснащение ведущих предприятий региона передовыми программными продуктами. 
Бескризисное функционирование предприятия в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры требует мгновенной реакции руководителя при появлении любого негативного  симптома в состоянии подведомственного ему хозяйствующего субъекта. С этой целью разумно иметь банк мер, рекомендуемых к применению в конкретных обстоятельствах. 
Все профилактические меры по степени их важности и в зависимости от требуемой срочности их проведения можно объединить в три группы: косметические, экстренные и чрезвычайные. Среди таких мер могут быть следующие: 
·       инновационное реформирование, т.е. повышение восприимчивости деятельности предприятия к использованию инноваций и привлечение инвестиций под прибыльные проекты ; 
·       умелое проведение стратегического и финансового менеджмента; 
·       факторинг – уступка банку или факторинговой компании права на истребование дебиторской задолженности; договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита; 
·       лизинг; 
·       сокращение расходов на содержание объектов жилсоцкультбыта или передача их в муниципальную собственность; 
·       прекращение убыточных видов деятельности; 
·       непрерывное обучение руководящего состава предприятия; 
·       реструктуризация предприятия; 
·       консолидация как период постреструктуризации; 
·       повышение конкурентоспособности продукции; 
·       управление запасами при минимуме оборотных средств; 
·       сокращение производственного цикла и цикла обращения; 
·       электронизация ведения бизнеса и мн. др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение следует отметить, что одной из категорий рыночного  хозяйствования является банкротство (несостоятельность) хозяйствующих  субъектов. Вся жесткость рыночного  механизма объясняется тем, что  банкротство предприятий и определенный уровень безработицы являются своего рода платой за результативность хозяйственной  деятельности.  
Банкротство – стало фактом в России. С одной стороны банкротство – крах, гибель предприятия. Но с другой стороны – это толчок  к изменению  в лучшую сторону, возможность  возрождения  с учетом прошлых ошибок.  Процедуры, используемые в качестве необходимых  для вывода предприятия из кризисного состояния устанавливаются законодательно. 
В зависимости от особенностей функционирования предприятий, их места в сложившейся системе хозяйственных связей, роли, которую они играют в региональном хозяйственном комплексе и в соответствующей отрасли, могут быть предложены различные процедуры: продажа предприятия целиком;  преобразование его в акционерное общество и продажа контрольного пакета на инвестиционных торгах, коммерческом аукционе или конкурсе; применение процедур внешнего управления; продажа на инвестиционных торгах с одновременной реструктуризацией капитала; диверсификация производств; ликвидация предприятия как юридического лица возможным сохранением имеющих самостоятельное значение активов предприятия путем продажи их единым имущественным лотом в процессе конкурсного производства; реструктуризация в рамках санации на основе негосударственных средств. 
Опыт работы Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) показывает,  что в случае своевременного и грамотного применения процедур банкротства в отношении предприятий-должников удается достичь снижения кредиторской задолженности, в том числе и по задолженности предприятия своим работникам по заработной плате. 
 
Список литературы

1. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. – М.: Издательство РИОР, 2007. – 95 с.
2. Федорова Г.В. Финансовый анализ предприятия при угрозе банкротства: Учеб. пособие. – М.: Омега-Л, 2003. – 272 с. 
3. Антикризисное управление. Учеб. пособие/И.К. Ларионов – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007. – 292 с
4. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Фин-пресс», 2002. – 208 с
5. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - с.130.