Понятие и черты кризиса

Для вывода организации из кризисного состояния  целесообразно бороться не столько  с причинами, сколько с их последствиями. Иначе говоря, необходимо сделать  кризис персонал организации управляемым, а его уровень умеренным. Следуя этому утверждению, можно проследить, какие явления могут происходить  в кризисной организации с  персоналом и принимать адекватные меры по недопущению или устранению негативных последствий. Это одна из новых функций антикризисного управляющего и его команды.

Последствия кризиса персонала в производственных организациях имеют "поливалентный  характер" и не могут быть охарактеризованы однозначно: они способны образовывать новые управленческие связи, сформировать стиль внутреннего сотрудничества или увеличить противодействие  преобразованиям, усвоить новые  нормы и ценности, образцы поведения, привести организацию к возрождению  или окончательной ликвидации. Все  зависит от того, сможет ли руководство  кризисной организации своевременно выявить причины наметившегося  кризиса персонала, проанализировать свои возможности и включить механизм уменьшения негативных воздействий  от этого кризиса. А то, что последствия  могут быть самыми неожиданными, подтверждается многочисленными наблюдениями в  кризисных организациях.

Кризис  персонала организации - несоответствие мотивационных установок, профессионального  инструментария работников и условий  труда требованиям организационных  целей и задач.

Современные реалии российского предпринимательства  обусловили появление как минимум  пяти типов кризисов персонала организации.

Управленческий  кризис характеризуется наличием острой психологической или моральной  несовместимостью между менеджерами  либо в команде высшего управленческого  звена, либо в команде линейных менеджеров. Характерные особенности управленческого  кризиса - высокая текучесть среди  высших управленцев и руководителей  среднего звена, постоянные конфликты  между ними. Организацию "лихорадит", сотрудники разделяются на враждующие группировки. Обстановка в организации  принимает черты театра военных  действий. Само собой о конструктивной работе в таких условиях говорить не приходится.

Инновационный кризис проявляется в том случае, если руководство в организации  не очень грамотно вводит новшества. Внедрение новых технологий нередко  сопровождается резким повышением уровня конфликтности, начинают увольняться  ценные сотрудники, происходит неожиданная  смена руководства на высшем и  среднем уровнях, многие работники  берут больничные листы на продолжительное  время или уходят в долгосрочные отпуска за свой счет, чтобы переждать  тяжелый период.

Репутационный кризис может быть связан с судебными  исками против организации по причине  наличия серьезных дефектов в  производимой продукции или предоставляемых  услугах. Средства массовой информации публикуют негативные материалы  об организациях по поводу реальных и  выдуманных фактов, начинаются массовые увольнения сотрудников, возникают  противоречия и конфликты, снижается  прибыль.

Переходный  кризис можно отнести к кризису  развития организации, который проявляется  тогда, когда руководство начинает наводить порядок: выстраиваются четкие взаимодействия власти и подчинения, вводятся регламентирующие положения  об управлениях и подразделениях, разрабатываются должностные инструкции, подробно описываются функции, обязанности  и права работников. Конечно это  нравиться не всем сотрудникам. Приверженцы  неформальных отношений уходят из организации  по разным причинам. Одному не нравиться  статус, который ему дают по новой  штатной структуре, другой обиделся, а третий вообще не хочет никому подчинятся, и начинает свой бизнес. В любом случае обострение отношений, кадровые перестановки и увольнения могут сопровождать переходный кризис.

Кризис  стабильности - это, собственно говоря, кризис застоя. Организация работает достаточно успешно, долгое время она  прочно занимает свою нишу, пользуется известностью, имеет инвесторов, надежных партнеров и постоянных клиентов. Тем не менее нововведения отсутствуют, люди работают без энтузиазма, не имея высоких результатов в работе, часто требуют повышения заработной платы и расширения бонусов, нередки  случаи нарушения трудовой дисциплины, невыходов на работу. Фирма не развивается: показатели не повышаются и не снижаются.

Проявлением и важной особенностью кризиса персонала  организации, определяющими способность  или неспособность организации  выжить, является желание и ориентированность  работников на внутриорганизационные  изменения.

 

2. Стратегический механизм финансовой  стабилизации

Стратегический  механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, основанную на использовании моделей финансовой поддержки ускоренного экономического роста предприятия. Эта система  мер определяет необходимость пересмотра отдельных направлений финансовой стратегии предприятия.

Модель  ускоренного экономического роста  базируется на увеличении темпов прироста объема реализации продукции в предстоящем  периоде. Соответственно модель финансовой поддержки ускоренного экономического роста требует обеспечения соответствующих  пропорций финансового развития.

Принципиальная  модель финансовой поддержки ускоренного  экономического роста предприятия, наиболее часто используемая в практике антикризисного управления, имеет следующий  вид:

ЧПпр/СК=ЧП/Оп * ЧПпр/ЧП * Оп/А * А/СК, (1.7.)

где:

Оп - объем продажи продукции в  соответствующем отчетном периоде;

ЧПпр/СК - чистая рентабельность собственного капитала с учетом дивидендных выплат;

ЧП - планируемая общая сумма чистой прибыли;

ЧПпр - планируемая сумма чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

А - средняя сумма используемых активов  в планируемом периоде;

СК - средняя сумма используемого  собственного капитала в планируемом  периоде.

Содержание  приведенной модели показывает, что  намечаемый темп экономического роста  предприятия в плановом периоде  требует финансовой поддержки по четырем основным параметрам:

а) возрастание уровня рентабельности продажи ЧП/Оп. Такое возрастание  может быть обеспечено эффективной  ценовой политикой, использованием эффекта операционного левериджа, осуществлением эффективной налоговой  политики и рядом других условий;

Действие  операционного рычага проявляется  в том, что любое изменение  выручки от реализации всегда порождает  более сильное изменение прибыли. А практических расчетах для определения  силы воздействия операционного  рычага применяют отношение валовой  маржи к прибыли на определенный момент времени.

Налоговая политика - составная часть финансовой стратегии предприятия, заключающаяся  в выборе наиболее эффективного варианта уплаты налоговых платежей при альтернативных вариантах его хозяйственной  деятельности.

б) возрастание доли чистой прибыли, направляемой на производственное развитие ЧПпр/ЧП. Этот рост может быть обеспечен путем  осуществления определенной дивидендной  политики;

Целью дивидендной политики является оптимизация  пропорций между текущими выплатами  дивидендов и обеспечением роста  рыночной стоимости акций в предстоящем  периоде за счет капитализации прибыли.

в) ускорение оборачиваемости активов  Оп/А. Такое ускорение может быть обеспечено за счет оптимизации соотношения  внеоборотных и оборотных активов (с увеличением удельного веса последних), а также ускорения  оборота отдельных элементов  оборотных активов (в первую очередь, запасов товаро - материальных ценностей и дебиторской задолженности). Ускорение оборачиваемости активов снижает относительную потребность в них;

г) использование эффекта финансового  левериджа А/CК. Если коэффициент  финансового левериджа еще не достиг оптимального своего значения, то эффект финансового левериджа  может быть повышен (в пределах безопасного  уровня финансовой устойчивости предприятия). Коэффициент показывает, во сколько  раз чистая рентабельность собственного капитала при использовании кредита  оказывается больше, чем чистая рентабельность собственного капитала в варианте опоры  лишь на самофинансирование.

С учетом задаваемого темпа экономического роста вносятся соответствующие  коррективы в финансовую стратегию  и целевые финансовые показатели предприятия по вышерассмотренным  ее направлениям.

Цель  этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов экономического развития предприятия обеспечивается соответствующий  рост его рыночной стоимости.

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют  о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия  за счет использования ее внутренних механизмов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение сделаем несколько выводов:

1. В общем виде кризис есть  нарушение равновесия системы  и в то же время переход  к новому ее равновесию.

2. Причина кризиса - события или  явления, вследствие которых появляются  факторы кризиса.

3. Факторы кризиса - события, или  зафиксированное состояние, или  установленная тенденция, свидетельствующие  о наступлении кризиса.

4. Симптомы кризиса проявляются  как в показателях, так и  в тенденциях их изменения.  Они позволяют установить причины  кризиса.

Для борьбы с кризисами существует антикризисное  управление. Система антикризисного управления включает в себя шесть  основных элементов: объект управления, субъект управления, концепция антикризисного управления, антикризисная кадровая стратегия и политика, функциональная подсистема и методы работы с кадрами  в режиме антикризисного управления. Создание системы антикризисного управления преследует две главные цели:

"Предотвращение  и снижение риска возникновения  кризиса в организации;

"Снижение  отрицательных последствий кризисной  ситуации и возможно быстрая  их ликвидация.

Достижение  этих целей требует постоянного  сбора, обработки и анализа информации, на основе которой разрабатываются  и осуществляются антикризисные  мероприятия.

Финансовая  стабильность – это совокупность экономических отношений, которые  обеспечивают условия сохранения предприятием абсолютной или нормальной финансовой стойкости при контролируемом финансовом равновесии и одновременно способность  к стойкому экономическому росту  при учете наиболее весомых внешних  факторов.

Итак, финансовая стабильность - это способность предприятия достигать состояния финансового равновесия при сохранении достаточной степени финансовой стойкости и сохранять это состояние в долгосрочной перспективе при эффективном управлении финансами.

Стратегический  механизм финансовой стабильности – это система мероприятий, направленных на поддержку достигнутого финансового равновесия предприятия в долгосрочном периоде. Этот механизм основывается на использовании модели стойкого экономического роста предприятия, которое обеспечивается основными параметрами его финансовой стратегии.

Под финансовым равновесием здесь следует  понимать соответствие между возможным  объемом генерирование собственных  финансовых ресурсов и необходимым  объемом потребления собственных  финансовых ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление: Учебник/ под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА - М , 2001  
 
2. Горелов Н. А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - СПб,. 2000  
 
3.Митин А. Н. Причины и последствия кризиса персонала // Основы управления в условиях критических изменений: Учеб. Пособие. - Екатеринбург: УрАГС, 2000  
 
4. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. 
 
5. Федеральный закон Российской Федерации от 26.10.2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве). – Ст.3. –  Российская газета. – 02.11.2002 г. –  № 209-210 (3077-3078). 
 
6. Антикризисное управление. Учебник/под редакцией Р.А. Попова.-М.: Высш. Шк., 2003.

~ ~