Разработка конкурентной стратегии на рынке розничных торговых сетей Екатеринбурга

Ранее в торговой сети «Кировский» активно измерялись классические показатели:

1. ROCE (Return On Capital Employd) — показатель  отдачи на использованный капитал  (как основной результативный  индикатор).

2. AUR (Asset utilization ratio) — показатель  оборачиваемости (эффективности  использования) активов.

3. ROS (Return on Sales) — показатель  рентабельности оборота (доля  прибыли в цене).

4. Торговая выручка (денежный  поток).

5. EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) — прибыль до выплаты  процентов и налога на прибыль,  до вычета амортизации.

6. Чистая прибыль предприятия  (рентабельность по чистой прибыли).

7. Величина операционных  издержек и их доля в выручке.

Управленческие показатели торговой сети «Кировский» включали:

1. Оборачиваемость товарных  запасов в днях оборота.

2. Усредненный показатель  отсрочки платежей по договорам  поставки.

На сегодняшний день система  сбалансированных показателей должна быть уточнена количественными маркетинговыми показателями:

1. Прирост количества  чеков за период — оценивается  поток новых клиентов.

2. Прирост суммы среднего  чека (стоимость средней покупки).

3. Стоимость потребительской  корзины (сравнение стоимости  потребительской корзины в нашей  сети и у конкурентов).

4. Доля продаж новых  товаров в выручке сети.

Также следует пристально отслеживать качественные маркетинговые  показатели:

1. Индекс удовлетворенности  покупателей ассортиментом товаров.

2. Индекс удовлетворенности  покупателей уровнем цен.

3. Индекс удовлетворенности  покупателей качеством сервиса.

4. Доля регионального  рынка.

5. Узнаваемость бренда (торговой  марки) сети в городе.

Показатели результативности управления товарным ассортиментом  торговой сети «Кировский» должны быть следующие:

1. Количество товарных  наименований по форматам магазинов. 

2. Доля залежалого товара (в процентах от общего товарного  запаса или днях оборота).

3. Отклонение ассортимента  от оптимальной матрицы (процент  соответствия).

4. Эффективный товарный  запас по лидерам продаж (out off stock), в процентах от общего  товарного запаса.

5. Доля новых товаров  в ассортименте, в процентах от  общего количества товарных наименований.

Показатели результативности и эффективности продаж торговой сети «Кировский» должны включать:

1. Выручка и доход с  квадратного метра торговой площади.

2. Операционные издержки  на квадратный метр торговой  площади. 

3. Количество нарушений  операционных регламентов (оценивается  по балльной шкале).

4. Количество нарушений  стандартов и регламентов обслуживания (в том числе методом таинственного  покупателя).

5. Доля владельцев карт  программы лояльности в выручке  и общем количестве покупателей. 

6. Количество претензий  покупателей (жалобы и обращения).

В аспекте управления человеческими  ресурсами следует выделить следующие KPI:

1. Выручка на одного  штатного сотрудника предприятия. 

2. Средняя заработная  плата сотрудника.

3. Показатель текучести  кадров по ключевым профессиям.

4. Средний аттестационный  бал по ключевым профессиям (показатель  компетенции).

5. Индекс удовлетворенности  персонала.

Все перечисленные KPI в комплексе  будут служить инструментом диагностики  и оценки финансово-хозяйственной  деятельности торговой сети «Кировский», поскольку дают характеристику изменениям капитализации компании (результативность), снижению себестоимости продукции (экономичность) и эффективности использования активов.

В рамках развития корпоративных ценностей рекомендуется внести уточнения в формулировку, характеризующую миссию торговой сети «Кировский». Миссию торговой сети «Кировский» следует переориентировать на повышение качества жизни и здоровья жителей Свердловской области на основе:

• развития современных форм торговли продуктами питания;
• постоянного изучения и быстрого реагирования на изменение потребительского спроса и тенденций рынка.

В качестве стратегической цели организации на 2012-2015гг. было определено создание эффективной торговой компании, способной обеспечить акционерам прибыль в долгосрочной перспективе путем достижения на местном рынке среди магазинов самообслуживания лидерства в ассортименте (гибкость и корректировка); в операциях (снижение затрат и эффективное ценообразование), в межфункциональой координации (общность понимания и достижения целей, стандартизация процессов, их возможная автоматизация и снижение доли ручного труда при предпродажной подготовке товаров), в своевременном обучении персонала (включая дистанционную подготовку) и подготовке кадрового резерва.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Процесс разработки стратегии  организации складывается из последовательности этапов определения миссии, целей  фирмы, анализа внешней среды, управленческого  обследования компании и выбора стратегических альтернатив для распределения  необходимых ресурсов с целью  обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. На наш  взгляд, стратегия организации предстает  в виде длительного, сложного процесса по защите конкурентных преимуществ компании.

Анализ среды, проводимы  при разработке стратегии, предполагает диагностику влияния факторов на деятельность компании и, главным образом, является методическим инструментом, позволяющим сформировать объективную  картину поведения конкурентов  на рынке, определить возможные направления  их изменения. Также он дает возможность  оценить конкурентоспособность  предприятия и, как результат, предоставляет  возможность принимать эффективные  решения по усилению конкурентных преимуществ  фирмы. Кроме того, для обоснованного  выбора стратегии развития предприятия  необходимо оценивать угрозы и возможности, открывающиеся перед фирмой и  ее конкурентами во внешней среде.

Для практической апробации  результатов исследования мы изучили  деятельность торговой сети «Кировский» и выяснили, что при разработке стратегии торговая сеть «Кировский» активно используется построение системы сбалансированных показателей. Сам процесс планирования идет «сверху вниз», а стратегия развития основана на увеличении размера торговых площадей и продуктовой дифференциации. В современных условиях мы видим важным переход на систему планирования «снизу вверх» при обязательном уточнении набора показателей системы BSC с одновременным переходом от дифференцированной стратегии к стратегии экономии издержек.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Аакер Д. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: ЭКСМО, - 2007. – 457с.
2. Алленбо Э. Пять стратегий великих компаний. – М.: РОСМЕН-ПРЕСС, - 2005. – 253с.
3. Анисова Н.А. Стратегия развития предприятия: основы методологии, опыт, практические расчеты. – Екатеринбург: СР.-Ур. Кн. Изд-во, 2004. – 106с.
4. Баринов В.А. , Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник для МВА. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 237с.
5. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 382 с.
6. Волкоганова О.Д. Стратегический менеджмент. – М.: ФОРУМ, 2005
7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. – Таганрог: Изд-во ТРГТУ, 2003.
8. Дэй Д. Стратегический маркетинг. Пер. с англ. – М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. – 640 с.
9. Котлер Ф. Стратегический маркетинг некоммерческих организаций. – 6-е изд. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 854с.
10. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. - 12-е изд.– Спб.: Питер, 2007. – 816с.
11. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под. ред. В.Б. Колчанова. – Спб.: Питер, 2006. – 800с.
12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – 288 с.
13. Основы менеджмента / Под. ред. А.А. Афоничкина. – Спб.: Питер, 2007.
14. Петров А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. – Спб.: Питер, 2007. – 496с.
15. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина бизнес букс, 2006. – 487с.
16. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Учебник для вузов. – М.: ИНФРА–М, 2001. – 411 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: Дело, 2009. – 447с.