Расчеты нормативного подхода и интегральный подход ОАО «Татнефть»

К₀₂₀₁₁ = (327297447+7714+1224531-135914166)/ 326013531 = 0,59

Коэффициент текущей ликвидности:

К_тл2009 = (195409087-17267025) / 35044028-(419878+536878+0) = 5,06

К_тл2010 = (294028146-14068211) / 54207181-(66983+0+0) = 5,17

К_тл2011 = (326013531-9596916) / 67549883-(7714+1224531) = 4,70

Коэффициент оборачиваемости активов:

К_и2009 = 226536712/ (242167790+315026990 /2) = 0,81

К_и2010 = 257954943/ (314310773+421205022 /2) = 0,70

К_и2011 = 318594183/ (461927697+418981152 /2) = 0,72

Коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции):

К_м2009 = 77455162 / 132839070 = 0,58

К_м2010 = 73647181 / 1651775634 = 0,44

К_м2011 = 95765000 / 198344043 = 0,48

Рентабельность собственного капитала:

К_пр2009 = 50873463 / 77455162 = 0,65

К_пр2010 = 38931381 / 73647181 = 0,52

К_пр2011 = 54880875 / 95765000 = 0,57

Рейтинговое число:

R2009 = 2(0,75) + 0,1(5,06) + 0,08(0,81) + 0,45(0,58) + 0,65 = 2,98

R2010 = 2(0,54) + 0,1(5,17) + 0,08(0,70) + 0,45(0,44) + 0,52 = 2,37

R2009 = 2(0,59) + 0,1(4,70) + 0,08(0,72) + 0,45(0,48) + 0,57 = 2,49

Вывод, так как рейтинговое число более 1, значит финансовое состояние предприятия удовлетворительное.

2.4. Вывод о кризисном состоянии и его масштабах.

Масштабы кризисного состояния предприятия определяются на основе проведенной дифференцированной или интегральной оценки угрозы банкротства с целью выбора соответствующего финансового механизма защиты от нее.

Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного состояния предприятия три принципиальных характеристики:

а)легкий кризис;

б)тяжелый кризис;

в) катастрофа.

Оценка уровня угрозы банкротства ОАО «Татнефть» по модели Альтмана показала, что предприятие находится на очень низком уровне угрозы банкротства.

Методика Сайфуллина и Кадыкова показала, что финансовое состояние предприятия является удовлетворительным.

Масштабы кризисного состояния предприятия и возможные пути выхода из него.

Таблица 2.

 

Вероятность банкротства по результатам оценки	Масштаб кризисного состояния предприятия	Способ реагирования
Возможная	Легкий кризис	Нормализация текущей финансовой деятельности
Высокая	Тяжелый кризис	Полное использование внутренних механизмов финансовой стабилизации
Очень высокая	Катастрофа	Поиск эффективных форм санации (при неудаче-ликвидации)

 

Таким образом, мы наблюдаем легкий кризис на предприятии, при котором  способ регулирования кризиса заключается  в нормализации текущей финансовой деятельности. И нужно не снижать темпы работы, так как вероятность банкротства по результатам оценки - возможная.

3. Определение основных  факторов кризиса.

Данное исследование является заключительным этапом диагностики  банкротства. Факторы обслуживающие  кризисное развитие предприятия, подразделяются в процессе изучения на две основных группы:

1) не зависящие от  деятельности предприятия (внешние  факторы);

2) зависящие от деятельности  предприятия (внутренние факторы).

Анализ внешней среды  представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков, поставщиков, инфляции, безработицы и другие факторы внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Метод, который используется для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически слабых и сильных сторон. В управленческое обследование включается пять функций: маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, а так же культура и образ корпорации.

Существует большое  количество методов анализа внутренней и внешней среды организации для выявления факторов, способных привести к кризису, а так же факторов, использование которого поможет избежать кризисного состояния. Одним из таких является SWOT-анализ.

Сильные стороны «S» 1. Географическое положение (близость  к европейскому и азиатскому рынку) наличие значительного количества природных ресурсов. Близость к транспортным магистралям.   2.Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню. Прочные позиции на мировом рынке. 3. Одна из крупнейших российских  производителей нефти, весомый собственный капитал. 4. Квалифицированная рабочая сила.

Возможности «O» 1.Как крупное предприятие имеет  весомый собственный капитал и может «пережить» неблагоприятную экономическую ситуацию. 2.Возможность внедрение новых  технологий и обновление оборудования. 3.Поддержание устойчивых позиций  России как поставщика нефти  на мировом рынке. 4. Строительство перерабатывающих  мощностей.

 

Слабые стороны «W» 1. Сильная зависимость от существующих  цен на нефть и нефтепродукты. 2. Большое количество технических и экологических рисков. 3.Высокая взаимозависимость между  сектором и гос. финансированием. 4.Как крупное предприятие, более  инертно. Оно медленнее реагируют на изменения в потребностях рынка и конкретного потребителя, не часто меняет направление своей деятельности.

Угрозы «T» 1. Контроль правительства Татарстана. 2. Высокая зависимость от конъюнктуры  на мировых рынках нефти. 3.Отсутствие в составе «Татнефти» нефтеперерабатывающих мощностей  и низкое качество корпоративного управления.

Рис.1 SWOT-анализ ОАО «Татнефть».

Общая характеристика предприятия  и и анализ его конкурентной среды показал, что риск стабильности предприятия остаётся средним. В целях конкурентоспособности предприятию нельзя не в коем случае сбавлять темпы производства, необходимо сохранять интеллектуальный и технический потенциал, репутацию экологически ответственной и социально ориентированной компании. С одной стороны предприятие обладает рядом преимуществ, которые открывают довольно широкие перспективы его дальнейшего развития, а с другой стороны есть и слабые стороны, которые ставят под вопрос его успешную деятельность в будущем. Решить эту проблему помогает выработка четкой антикризисной стратегии развития в дальнейшем и ее последовательное осуществление.

4. План антикризисного управления.

Как показывает практика вывода предприятий из предбанкротного  состояния, какой бы хорошей программа  не была, и какими бы авторитетными  компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех  пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации антикризисных программ. Необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку: планирование и организацию производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия, объективный контроль результатов этой деятельности, оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней.

Цели разработки антикризисной  стратегии:

- предотвращение «метаний»  компании;

- планирование финансовых, кадровых, информационных, логистических,  инфраструктурных ресурсов;

- согласование основных  направлений развития;

- внутренний PR: наличие утвержденных амбициозных целей, а так же ясного плана их достижения создает у персонала уверенность в завтрашнем дне и надежды на материальный и карьерный рост.

Перейдем к составлению плана антикризисного управления на предприятии ОАО «Татнефть»:

1. Для дальнейшего развития, предприятию необходимо переориентировать организацию на стратегический лад.

2. Предприятию нельзя не в коем случае сбавлять темпы производства, в целях конкурентоспособности.

3. Необходимо минимизировать  риск конкурентоспособности, для  чего нужно:

- развитие собственных нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических производств;

- применение прогрессивных технологий, обеспечивающих рентабельность разработки запасов и высокий уровень нефтеотдачи месторождений при сохранении конкурентоспособного уровня затрат;

- наличие в структуре холдинговой компаний сервисных подразделений, занимающихся геологоразведкой, бурением, строительством скважин, транспортным обеспечением, машиностроением и научными исследованиями, что повышает эффективность управления и контроль над капитальными и операционными затратами, расширение ресурсной базы компании;

4. Создание новых рабочих мест за пределами Татарстана;

5. Ввести дополнительное стимулирование труда специалистов и менеджеров, в основе которой будет лежать система показателей.