Шпаргалка по "Антикризисной экономике"

Первый этап – этап качественной идентификации объекта – подразумевает  определение параметров, которые  являются общими для некоторой совокупности объектов.

Второй этап – количественная идентификация  объекта, для чего используют базовые  параметры диагноза, определяемые как  отклонения фактических от базовых.

Диагностика осуществляется различными методами – аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными.

Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении  оценок и информации, данной экспертами.

Линейное программирование – математический прием, используемый для определения  лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата.

Динамическое программирование –  вычислительный метод для решения  задач управления определенной структуры

 

 

24.жесткие и эластичные критерии эффективности реструктуризации

«жесткие», которые поддаются количественному  измерению;

«эластичные», которые не могут  быть измерены количественно.

«Жесткие» критерии эффективности  реструктуризации -- это привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

«Эластичные» критерии эффективности  реструктуризации -- это число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

 

26.Роль реструктуризации в антикризисном управлении

Реструктуризация на уровне предприятия  может быть представлена по трем направлениям:

· вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

· реструктуризация и реорганизация  действующих фирм;

· выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных  фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию  его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным  собственникам без ликвидации рабочих  мест)

 

 

25. Последовательность этапов  подготовки и проведения реструктуризации

Последовательность действий (этапов) при осуществлении конкретной программы  реструктуризации:

1. определение целей развития  и критериев их достижения;

2. оценка экономического потенциала  предприятия;

3. анализ «проблемного поля»  и выделение ключевых проблем;

4. формирование путей и проектов  решения проблемы;

5. оценка инновационного потенциала;

6. выделение приоритетных направлений  деятельности (стратегий);

7. прогноз, анализ и оценка  вариантов реформирования предприятия;

8. разработка программы реструктуризации;

9. оценка источников ресурсов, распределение  ресурсов;

10. выделение первоочередных проектов;

11. формирование команд;

12. выбор и фиксация стратегии  и программы реформирования;

13. соответствие выбранной стратегии  потенциалу и возможностям фирмы.

14. определение первоочередных  организационных шагов.

 

 

 

 

27.Роль стратегии в антикризисном управлении

Особенность стратегии в антикризисном  управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях.Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максим. степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке.

Стратегия позволяет сосредоточить  внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут  быть потенциально опасны для устойчивого  развития и функционирования организации.

Состав стратегии в антикризисном  управлении, как правило, включает в  себя нижеследующие элементы.

1. Сфера деятельности организации  и основные направления ее  развития.

2. Цели деятельности организации. 

3. Определение методов и форм  достижения целей. 

целесообразности по отношению  к имеющимся ресурсам.

4. Кадровая политика.

5. Организация производственного  процесса.

6. Оценка внутренней и внешней  среды бизнеса. 

7. Разработка маркетинговой программы.

Стратегия в антикризисном управлении – это своего рода гарантия стабильного  развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия  позволяет полностью избежать кризисных  ситуаций. Она лишь позволяет снизить  процент их возникновения, а в  случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое  и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить  срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

 

28. Разработка антикризисной стратегии в организации

В разработке стратегии антикризисного управления предприятия можно выделить 3 этапа.

Первый этап – своевременная, комплексная  диагностика состояния предприятия. Данный этап включает в себя анализ внешних факторов с целью выявления  причин кризиса:1) анализ макросреды. В  данном методе можно выделить 3 важных сектора: политическое окружение предприятия  или организации, экономическая  среда, социальная и технологическая  среда;2) проведение анализа конкурентной среды – исходит из 5 основных принципов, таких как наличие  покупателя и поставщика, существование  конкуренции, появление новых конкурентов  и выпуск товаров-заменителей; анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

Второй этап разработки стратегии  – корректировка миссии и системы  целей предприятия.Миссия – формирует основные предпосылки успешной деятельности предприятия, предоставляет возможность для инициативы.Под системой целей понимается ожидаемый результат при поставленной цели.Цели являются основной стратегией организации, системы мотивации и системы контроля.Система целей имеет несколько уровней:1) цели более высокого уровня;2) цели более низкого уровня;3) цели, ориентированные на долгосрочную перспективу;4) краткосрочные цели.

Третий этап стратегического антикризисного планирования направлен на выбор  альтернативного варианта и соответствующей  стратегии с целью вывода предприятия  из кризисного положения.

 

 

30.Технология антикризисного управления

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно  осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления – это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью  ее функций, методов, ролей и т. д.

Технологическую схему антикризисного управления можно представить в  виде восьми блоков.

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий  по антикризисному управлению.

Блок 3. На этом этапе создаются  антикризисные управленческие решения.

Блок 4. На четвертом этапе создается  система реализации мероприятий  по разрешению острых противоречий в  организации.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация  выполнения управленческих решений.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям  деятельности организации.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной  программы.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе  антикризисного управления разрабатываются  мероприятия по прогнозированию  будущих кризисных ситуаций.

 

 

 

 

 

31.Факторы, влияющие на качество управленческого решения.

Качество, управленческого решения  в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

качества исходной информации, определяемого  ее достоверностью, достаточностью, защищенностью  от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов  расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

оптимального или рационального  характера принимаемого решения;

своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации  исполнения;

соответствия принимаемых решений  действующему механизму управления и базирующихся на нем методов  управления;

квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию  их исполнения;

готовности управляемой системы  к исполнению принятых решений.

 

32.Этапы разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Этап 1. Разработка системы мер (в  соответствии с целью и ситуацией) по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.

Этап 2. Сбор исходной информации о  ситуации в организации, т. е. анализ документов (отчеты, планы, переписка) различных структурных подразделений  фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, требующие доработки в целях  повышения потенциала развития организации.

Этап 3. Морфологический анализ внешней  и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ  и критических факторов.

Этап 4. Поиск вариантов избежания кризиса смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации.

Этап 5. Контроль за протекающими процессами без вмешательства в них и получение поддержки государства или региона.

Этап 6. Если кризисная ситуация оказала  значительное негативное воздействие  на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации

Этап 7. Если кризисная ситуация оказала  слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменение статуса)

Этап 8. Определение ресурсов, необходимых  для достижения поставленных целей  реорганизации.

Этап 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, т. е. составление  программы действий по реализации антикризисных  управленческих решений.

Этап 10. Проверка возможностей достижения поставленных целей

Этап 11. Формулирование управленческих решений по выходу из кризисной ситуации на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей.

 

33.Действия применяемые при применении морфологического анализа проблем

Известным методом систематизированного поиска новых идей является морфологический  анализ. Морфологический анализ основан на построении таблицы, в которой перечисляются все основные элементы, составляющие объект и указывается, возможно, большее число известных вариантов реализации этих элементов. Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения. Последовательность действий при этом следующая:

Точно сформулировать проблему.

Определить важнейшие элементы объекта.

Определить варианты исполнения элементов.

Занести их в таблицу.

Оценить все имеющиеся в таблице  варианты.

Выбрать оптимальный вариант.

Основной идеей морфологического анализа является упорядочение процесса выдвижения и рассмотрения различных  вариантов решения задачи. Расчет строится на том, что в поле зрения могут попасть варианты, которые  ранее не рассматривались. Принцип  морфологического анализа легко  реализуется с помощью компьютерных средств.

 

34. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления

Анализ деятельности организации  может вестись в различных  направлениях, по различным методикам  с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ: 1) персонала; 2) производственных технологий; 3) финансового  состояния организации; 4) информационного  обеспечения; 5) организации управления; 6) правового поля; 7) положения организации  в общественных отношениях; 8) безопасности и риска; 9) экономической ситуации и тенденций рынка и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

38.Временный и административный  управляющие

Решение арбитражного суда об отказе в признании должника банкротом  принимается в случаях отсутствия признаков банкротства. Принятие арбитражным  судом решения об отказе в признании  должника банкротом является основанием для прекращения действия обстоятельств, являющихся последствием принятия заявления  о признании должника банкротом  и (или) введения наблюдения в срок не позднее 30 дней со дня вынесения  определения. В определении о  введении наблюдения указывается о назначении временного управляющего, который назначается арбитражным судом для осуществления процедур наблюдения. Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя должника и иных органов управления должника, которые продолжают осуществлять свои полномочия с ограничениями.