Бизнес-планирование на предприятии

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное  учреждение Высшего Профессионального  образования

Ростовский Государственный Экономический  Университет «РИНХ»

Филиал в п. Матвеев Курган

Кафедра Экономики и предпринимательства

 

На тему: «Бизнес-планирование на предприятии».

 

Дисциплина: Планирование на предприятии.

 

Курсовая работа

 

Выполнила студентка 3 курса,

№ группы 133 з-к

Аралкина В. Б.

№ зачетной книжки 05328

Руководитель

к. э. н. Мищенко А. В.

 

К защите Защита принята с оценкой

«_____» ___________2008г.                                    «_____»____________2008г.

 

___________________  ___________________

(подпись) (подпись)

 

 

п. Матвеев Курган

2008 г.

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Бизнес планирование на предприятии……………………………….5

              1.1. Глобальные и локальные цели  планирования…………………...5

              1.2. Внутренняя и внешняя среда  предприятия………………………7

Глава 2. Разработка бизнес-плана………………………………………………14

              2.1. Типы бизнес-планов……………………………………………….14

              2. 2. Этапы разработки производственного  бизнес-плана…………...18

Глава 3. Бизнес-планы как особая форма планирования на предприятии…...23

Заключение……………………………………………………………………….29

Список литературы………………………………………………………………31

 

Введение

 

Планирование – одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством на предприятии. Планирование – это построение плана, способа будущих действий, определение  экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.

При переходе России к  рыночным отношениям от планирования практически отказались, особенно в 1992-1995 гг., считая, что рынок расставит  все по своим местам. Но планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и  текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

В текущих технико-экономических  планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно-производственным персоналом. В них также содержится расчеты затрат на производство, расчеты прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Таким образом, планирование – это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

 

Глава 1. Бизнес-планирование на предприятии

 

1. 1. Глобальные и локальные цели планирования

 

В странах с развитой рыночной экономикой в 60-70-е гг. XX получила развитие теория стратегического планирования. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Каждое предприятие  определяет цели своей хозяйственно-производственной деятельности. Цели подразделяются на глобальные и локальные.

Глобальные – это  общие цели предприятия, которые  являются фундаментом, основой его  деятельности, его глобальной стратегией. Глобальные цели – это долговременные цели.

В ряде учебных пособий ошибочно отмечалась целесообразность выработки единой стратегии. В определенной мере это оправдывалось условиями плановой экономики, когда гарантированы были цены, сбыт продукции, сроки поставки, поставщики и потребители. В условиях рынка условия работы предприятия «переменные», мало предсказуемые, и целесообразно придерживаться в хозяйственной деятельности аксиомы рыночной экономики: многовариантность стратегий развития предприятия с учетом изменения внутренней и внешней среды.

Локальные цели – это совокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направлена на достижение глобальных целей.

Сочетание глобальных и  локальных целей является основой  стратегического планирования.

Новые рыночные отношения  в России рождают новые, соответствующие внешним условиям, стратегии.

В условиях плановой экономики  действовала стратегия концентрации производства. Эта стратегия полностью соответствовала общественной собственности на средства производства, малые предприятия объединялись, рабочие места создавались на крупных и средних предприятиях.

В условиях рыночной экономики, основанной на частной собственности, в условиях экономического кризиса  в России действует в настоящее  время другая стратегия – стратегия  диверсификации производства.

В условиях сегодняшней экономической ситуации в стране имеют место:

1) диверсификация денежных  капиталов, т. е. распределение  их между различными объектами  вложений, с целью снижения риска  возникновения потерь капитала  или доходов от него;

2) диверсификация горизонтальная – расширение ассортимента за счет новых товаров-аналогов для повышения интереса к товару;

3) диверсификация концентрическая  – стратегия выпуска новых  товаров в дополнение к существующим;

4) диверсификация валютных  резервов, т. е. распределение  их между различными свободно конвертируемыми валютами;

5) диверсификация экспорта  – распределение экспортных ресурсов  страны между большим числом  стран-потребителей;

6) диверсификация рабочих  мест, т. е. поощрение малых  предприятий, где создаются рабочие  места.

Еще в 1926 г. была открыта  экономическая закономерность: удвоение объемов производства снижает затраты  на 20%, а следовательно, имеет место  рост эффективности производства.

Современные исследования показывают, что вновь создаваемые  малые предприятия выживают в конкурентной борьбе в том случае, когда имеет место ежегодное увеличение производства и продаж в 2 раза. Казалось бы, главная стратегия предприятия – рост объема производства. Однако в практике работы сегодняшнего предприятия чаще имеет место сокращение производства, и надо искать другую стратегию.

Разработка любой стратегии  должна учитывать взаимное влияние  факторов внутренней и внешней среды.

 

1. 2. Внутренняя и внешняя среда предприятия

 

Экономисты выделяют узкий и расширенный варианты факторов внутренней среды, определяющих ту или иную стратегию предприятия, и от этого зависит уровень точности стратегии.

Первый фактор – персонал. Эффективность работы предприятия  во многом зависит от уровня квалификации кадров, стажа их работы по избранной  специальности, возраста, профессиональной подготовки, а также от принятой системы материального стимулирования работников.

От предприятия требуется  проведение сбалансированной кадровой политики, включающей в себя все  элементы управления персоналом предприятия. Необходимо помнить рыночную аксиому: предприятие может иметь высокую технологию, качественные материальные ресурсы, значительные финансовые ресурсы, но если на предприятии управленческий персонал имеет низкую квалификацию, то предприятие все равно станет банкротом.

В системе многоуровнего  управленческого маркетинга должна быть разработана стратегия карьерной  лестницы административно-управленческого  персонала, по которой каждый работник продвигается благодаря своему труду, своему умению, дисциплине.

Второй фактор – техника и технология. Это комплексный фактор, включающий в себя оборудование, транспортные средства, инструмент, технологию. Данный фактор, а вернее, группа факторов, находятся в зависимости от уровня НТП, направления специализации предприятия, потребностей рынка.

Третий, наиболее подвижный  фактор – материальные ресурсы. На предприятии очень быстро расширяется  и изменяется состав материальных ресурсов за счет внедрения новых, прежде всего  искусственных материалов, которые  заменяют традиционные (металл, дерево). Изменяется состав материальных ресурсов, расширяется ассортимент за счет изменения технологии, а также в результате изменения уровня кооперирования поставок, когда материалы, сырье заменяются поставками полуфабрикатов и комплектующих изделий.

Четвертый фактор – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Этот фактор имеет ограниченное применение, так как далеко не все предприятия проводят научные исследования. Фактор НИОКР очень важен для предприятия-лидера в отрасли. В этом случае стратегия предприятия предусматривает постоянное совершенствование конструкции выпускаемой продукции, а следовательно, выделение определенных финансовых ресурсов на развитие НИОКР.

Пятый фактор – менеджмент. Налаживание эффективной деятельности предприятия на ближайшую и дальнюю перспективу – главное в менеджменте. Менеджмент как управление в условиях рынка обеспечивает: использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений; привлечение всех сотрудников предприятия к управлению им; осуществление управления на основе предвиденья изменений, гибких решений; проведение глубокого экономического анализа экономической ситуации в стране, на предприятии и на этой основе разумно рисковать.

Шестой фактор – маркетинг. В современных условиях жизненный цикл продукции становится все короче. От предприятия требуется гораздо большая гибкость и динамичность, что достигается маркетингом. Маркетинг дает ответы на многие вопросы хозяйственной и предпринимательской деятельности предприятия.

Следует учитывать, что  некоторые факторы внутренней среды  могут оказывать как прямое воздействие  на конкретные результаты деятельности предприятия, так и косвенное  влияние на другие факторы внутренней среды. Так, изменение спроса на отдельные товары ведет к необходимости разработки и освоению производства новых видов товаров, что влечет за собой изменение в структуре используемых материальных ресурсов, а также потребует дополнительного обучения кадров.

В стратегическом планировании выделяют макрофакторы и микрофакторы внешней среды. Такое разделение необходимо для более эффективного управления предприятием.

К макрофакторам внешней  среды как факторам прямого воздействия  относят:

- поставщиков материальных  ресурсов;

- поставщиков техники и технологий;

- поставщиков кадров предприятия;

- поставщиков финансовых  ресурсов;

- государственные органы  управления (федеральные, местные);

- конкурентов;

- потребителей продукции;

- торговые предприятия.

Наиболее важным является фактор «поставщики материальных ресурсов». Значение его характеризуется тем, что на предприятии удельный вес материальных ресурсов в производственной себестоимости составляет 60-80 % и выше. Значимость влияния этого фактора на выбор стратегии предприятия определяется еще и тем, что после распада СССР многие российские предприятия лишились стратегических поставщиков.

«Поставщики техники  и технологий» - это фактор для  предприятия стратегический, так  как постоянное техническое перевооружение производства – важнейшее условие  повышения качества выпускаемой продукции, обновление ассортимента, что очень необходимо для удерживания, а тем более завоевания рынка товаров.