Внутрифирменное развитие персонала. Реферат.

 
3. Методы профессионального  обучения

 
Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут  быть разделены на две большие  группы – обучение непосредственно  на рабочем месте и обучение вне  рабочего места.

 
3.1. Методы обучения  на рабочем месте

 
Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. 
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. 
Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую. 
Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении. 
Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

 
3.2. Обучение вне рабочего  места

 
Обучение вне рабочего места  более эффективно, но связано с  дополнительными финансовыми затратами  и отвлечением работника от его  служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые  игры, производственные ситуации). 
ЛЕКЦИЯ является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего – лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. 
Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной степени преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения. 
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. 
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ. 
Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи – обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток. 
В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения. Однако после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

 
4. Планирование и развитие  карьеры

 
Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника  о своем трудовом будущем, ожидаемые  пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. 
Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью. 
Иначе говоря, карьера-это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

 
4.1. Типы и этапы карьеры

 
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые  приведут к разным типам карьеры. 
/.Профессиональная карьера —рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности). 
2.Внутриорганизационная карьерасвязана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: 
·вертикальной карьеры - должностной рост; 
·горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации,например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии; 
·центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. 
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степени динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. 
4.1. Этапы карьеры 
Таблица 2 

 
 
В табл. 2 показаны связи между этапами  карьеры и потребностями. 
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда. 
Таблица 3 Типология личностей Дж. Голланда

 
 
Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек  может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более  типов. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентации, можно  выбирать те виды деятельности, которые  ближе человеку и в которых  он будет более успешен. 
По другой типологии, которая может быть использована в целях выбора карьеры, все виды деятельности разделены по предметам труда: 
Тип П - "человек - природа": ведущий предмет труда-растения, животные, микроорганизмы. 
Тип Т - "человек - техника": ведущий предмет труда -технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии. 
Тип Ч - "человек - человек": ведущий предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.  
Тип 3 - "человек - знак": ведущий предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки. 
Тип Х - "человек - художественный образ": ведущий предмет труда - художественные образы, условия их построения.

 
4.2. Выбор карьеры

 
Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно  выделить следующие основные ситуации выбора профессии: 
1. Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев. 
2. Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события. 
3. Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми. 
4. Целевой выбор: выбор связан с сознательным определениемцелей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знаето будущей профессиональной деятельности). 
Это одно из важных решений, принимаемых человеком в жизни. 
Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие. 
Достижения в работе определяются совокупностью способностей, характера и темперамента человека, т.е. личностью человека. 
При выборе карьеры надо уметь дать ответы себе на следующие вопросы: 
1. Чего я хочу от работы? - финансовых выгод или удовлетворения морального? 
2. Что для меня значат статус, престиж при выборе карьеры? 
3. Какой размер предприятия мне предпочтителен? 
4. Какое образование, опыт и мастерство я могу предложить? 
5. Каковы мои сильные и слабые стороны? 
6. Какого рода работы мне интересны? 
7. Какой вид работы может вызвать у меня чувство наибольшегосамоуважения? 
8. Будет ли выбираемая работа доставлять мне удовольствие? 
Ответы на эти вопросы помогут определиться с местом работы и с карьерой.

 
4.3. Планирование и развитие  карьеры

 
Планирование карьеры состоит  в определении целей профессионального  развития сотрудника и путей, ведущих  к их достижению. Реализация плана  развития карьеры предполагает, с  одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой  для занятия желаемой должности  квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в  которых необходим для успеха в целевой должности. 
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: 
·потенциально более высокую степень удовлетворенности отработы в организации, предоставляющей ему возможностипрофессионального роста и повышения уровня жизни; 
·более четкое видение профессиональных личных перспектив ивозможность планировать другие аспекты собственной жизни; 
·возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; 
·повышение конкурентоспособности на рынке труда. 
·Организация получает следующие преимущества: 
·мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих своюпрофессиональную деятельность с данной организацией, чтоповышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; 
·возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов; 
·планы развития карьеры отдельных сотрудников в качествеважного источника определения потребностей в профессиональном обучении; 
·группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения наключевые должности. 
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры. 
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника. 
Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. 
Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным: 
·результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшейпредпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки; 
·профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудникдолжен не только пользоваться всеми доступными средствамипрофессионального развития, но и демонстрировать вновьприобретенные навыки, знания и опыт; 
·эффективное партнерство с руководителем. Реализация планаразвития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, являетсяважнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника; 
·заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство зналоо существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональныхдостижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом профессионального развития, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательногоразвития его карьеры. 
Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел профессиональной подготовки. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом профессионального развития. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры. 
Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе. 
Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются: 
1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников,участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе); 
2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей(отношение получивших повышение сотрудников к общемучислу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих впланировании и развитии карьеры, и не участвующих в этомпроцессе); 
3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудникамиорганизации и принятыми со стороны; 
4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

 
5. Планирование и подготовка  резерва руководителей

 
В современных условиях быстрого устаревания  профессиональных навыков способность  организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников  является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние  два десятилетия в ключевой элемент  управления современной организацией. Формами профессионального развития являются планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. 
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности деятельности. 
Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами. 
Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства. 
Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым уделяется особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. 
Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения, будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач: 
1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал длязанятия руководящих должностей; 
2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности; 
3. обеспечение плавного замещения освободившейся должностии утверждения в ней нового сотрудника. 
Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений.