Понятие бизнес планирования

 
 
2.8 Организационный план

 
 
Содержание этого раздела во многом зависит от вида предпринимательской  деятельности (производственное, коммерческое, финансовое). Программа предпринимательских  действий обычно включает:маркетинговую деятельность (реклама, определение рынка сбыта, контакты с потребителем, учет его запросов);осуществление производства продукции (производственное предпринимательство);закупку, хранение, транспортировку, реализацию товаров (особенности в коммерческом предпринимательстве); обслуживание покупателя, в том числе послепродажное. 
Организационные меры - неотъемлемая часть программы действий, призванные способствовать упорядочению исполнения бизнес-плана. Это способы управления реализацией бизнес-планом, организационные структуры управления проектом, методы координации действий исполнителей, а также меры по установлению специальных форм оплаты труда, стимулирования, набора и подготовки кадров (кадровое обеспечение), учета, контроля и др. 
В разделе необходимо отметить, с кем предстоит организация нового дела и как планируется налаживание с ним работы. При этом отправной точкой должны быть квалифицированные требования, где указывается: 
·какие именно специалисты (какого профиля, образования, опыта) и с какой заработной платой необходимы для успешного ведения дел; 
·на каких условиях принимаются на работу специалисты (постоянная работа, совместители (внешние эксперты)); 
·есть ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов; 
·в случае, если часть персонала уже нанята, необходимо дать о 
·своих сотрудниках краткие биографические данные: квалификация, прежний опыт работы. 
Так же в этом разделе приводится и организационная структура предприятия, которая отражает: 
·кто и чем будет заниматься; 
·взаимодействие всех служб друг с другом; 
·координация и контроль их деятельности. 
Целесообразно оговорить в этом разделе и вопросы оплаты труда руководящего персонала и его стимулирования. 
В этом разделе также рассматривается, в какой форме, по мнению разработчика, должна осуществляться реализация проекта (совместное предприятие, долевое участие и др.), какие необходимы организационные меры по созданию организационной основы проектов.

 
 
2.9 Юридический план

 
 
Конкретное наполнение раздела зависит  от выбранной формы организации, которую необходимо указать: 
·частное владение; 
·кооператив; 
·государственное владение; 
·совместное предприятие и так далее.

 
 
2.10 Оценка риска и страхование

 
 
Раздел разбит на две части : 
В первой предугадываются все типы рисков, с которыми авторы бизнес-плана могут столкнуться: пожары и землетрясения, забастовки и межнациональные конфликты, изменения в налоговом регулировании и колебания валютных курсов, а также источники и момент их возникновения. 
Во второй части дается ответ на вопрос: как уменьшить риски и потери. Ответ должен состоять из двух пунктов: 
1. Указываются организационные меры профилактики рисков, разрабатываются меры по сокращению этих рисков и потерь. 
2. Приводится программа страхования от рисков. 
В случае создания современной системы коммерческого страхования в бизнес-планах указываются типы страховых полисов (может страховаться любой шаг от покупки оборудования до обеспечения валютных средств из-за спекулятивных колебаний курсов валют) и на какие суммы их планируется приобрести.

 
 
2.11 Финансовый план

 
 
Анализируя отечественный опыт по вопросам составления бизнес-плана, можно сделать вывод, что из всех его разделов наименее разработанным  справедливо считается финансовый план. В этой связи подчеркнем,насколько велика роль методического обеспечения именно финансовой части бизнес-плана. Поскольку в данной главе рассматривается только финансовый аспект его составления, остановимся на изложении именно этой задачи. 
Раздел призван обобщить материалы, полученные в результате всей предыдущей работы и представить их в стоимостном выражении. В данном случае необходимо подготовить сразу несколько стандартных для мировой практики документов: 
1.Прогноз объемов реализации. 
Основная задача дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать новой продукцией. Рекомендуется составлять такой прогноз на три года вперед с разбивкой по годам:первый год - данные приводятся помесячно второй год - данные приводятся поквартально третий год - приводится общей суммой продаж за 12 месяцев. 
2.Баланс денежных расходов и поступлений. 
Главная задача - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, и будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта. 
Баланс денежных расходов и поступлений требует тщательной проработки его при составлении, где статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации продукции отражаются:первый год - помесячновторой год - поквартальнотретий год - в целом за 12 месяцев 
3.Таблицу доходов и затрат. 
Задача данного документа показать, как будет формироваться и изменяться прибыль:первый год - помесячновторой год - поквартальнотретий год - в целом за 12 месяцев 
Среди анализируемых показателей выделяются: 
·доходы от продаж товаров; 
·издержки производства товаров; 
·суммарная прибыль от продаж; 
·общепроизводственные расходы (по видам); 
·чистая прибыль (строка в) минус строка г) ). 
4.Сводный баланс активов и пассивов предприятия. 
Назначение - главным образом для специалистов коммерческих банков в оценке тех сумм, которые намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов, рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации продукции. 
5.График достижения безубыточности. 
Это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-временные издержки). 
С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию. 
Прогноз финансовых результатов предлагается составлять по форме, утвержденной распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве). При этом предлагается при разработке финансового раздела бизнес-плана исходить из того, что определение средств, необходимых для финансового развития предприятия, предполагает оценку этого плана как инвестиционного проекта. Это означает, что предусмотренные бизнес-планом затраты предприятия должны быть обоснованы их экономической эффективностью. 
Прогноз финансовых результатов только тогда будет достоверным, когда достоверны сведения о перспективах роста основных производственных показателей, динамика которых была обоснована в других разделах бизнес-плана. Выручка от реализации продукции определяется исходя из прогнозных объемов продаж на планируемый год и прогнозных цен. Естественно, что из-за большого ассортимента выпускаемой продукции выручка от реализации может быть дана только в общей сумме, а не применительно к одному виду продукции, как это предусмотрено методикой Федерального управления по делам о несостоятельности. 
Прогнозирование объемов продаж, затрат на производство реализованной продукции, результатов от прочей реализации, доходов и расходов от внереализационных операций, а также платежей в бюджет из прибыли должно учитывать возможности предприятия по изысканию дополнительных резервов роста производства и реализации продукции. Такие дополнительные возможности могут появиться у предприятия уже на стадии реализации программы работ по разработке и реализации бизнес-плана, который составлен с учетом отраслевых особенностей предприятий топливно-энергетического комплекса. 
Для реальной оценки дополнительных финансовых возможностей, выявленных в результате анализа финансово-хозяйственной деятельности общества, полезно эту оценку производить в нескольких вариантах. 
Финансовый план является результирующей частью бизнес-плана. Содержит проектные данные о финансовых потоках, размерах инвестиций, объемах продаж, а также требования к инвестициям. Финансовый план разрабатывается, как правило, на 3—5 лет. Проект первого года расписывается помесячно, второго — поквартально,данные последующих лет даются в целом по годам. Если на первый год планирование осуществляется с привязкой к определенной группе показателей и специфике затрат первого года производства, то на второй — на основе результатов исследований емкости рынка и тенденций его изменения в целом. На третий — пятый годы финансовое планирование целесообразно осуществлять на основе моделей цен в процентном соотношении к объему продаж. Типичной для компаний, производящих наукоемкую продукцию и требующих значительных вложений в рыночные исследования, является следующая модель цен. Годовая продажа —100%. В том числе: стоимость проданной продукции — 50%, прибыль и накладные расходы — 50%. Из них: расходы на маркетинг, торговлю — 15%, расходы на внедрение — 10%, расходы на содержание аппарата управления — 8%, прибыль до уплаты налогов — 17%. В финансовом плане должны найти отражение следующие вопросы: объем продаж и общая прибыль; процентное отношение доходов и расходов; общий объем инвестиций; использование собственных и заемных средств,их источники и сроки погашения задолженности; срок окупаемости вложений; сроки начала выплаты дивидендов; издержки производства и обращения. Структура финансового плана состоит из плана доходов, плана расходов (кассового плана) и баланса первого (помесячно), второго (поквартально) и третьего (в целом за год) годов. На последние годы приводятся общие данные о доходах и расходах в соответствующем плане. 
В плане доходов делается расшифровка динамики объема продаж, стоимости товара с учетом транспортных средств (издержки, непосредственно относимые на данный товар) и общей прибыли. Отдельно расшифровываются постоянные затраты, к которым относят аренду, страхование, амортизацию, управленческие затраты, затраты на маркетинг и сбыт. 
План расходов содержит данные о динамике расходования и возмещении всего инвестированного капитала. В расходы включаются покупка активов, выплата займов, приобретение оборудования (непроизводственного), инвентаря, а также убытки от хозяйственной деятельности (определенные в плане доходов). 
Баланс отражает структуру активов и пассивов компании и соответствует отчетной форме 1.

 
 
2.12 Стратегия финансирования

 
 
В разделе излагается план получения  средств для создания или расширения предприятия. При этом необходимо ответить на вопросы: 
1.Сколько требуется средств для реализации данного проекта. 
Ответ на данный вопрос можно получить из предыдущего разделабизнес-плана «Финансовый план». 
2.Источники финансовых ресурсов и форма их получения. 
Источниками могут служить: 
·собственные средства; 
·кредиты банков; 
·привлечение средств партнеров; 
·привлечение средств акционеров и так далее. 
3.Срок ожидаемого полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них. 
Рекомендуется включить в бизнес-план специальные расчеты, дающие возможность определить срок окупаемости вложений. Формулы этих расчетов можно найти в соответствующих справочных пособиях.