Управление персноалом

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти  путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

- руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В  каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Составление пакета документов по адаптации сотрудников в банке

 

В соответствии с видами адаптации, сотрудниками департамента по работе с персоналом разрабатываются инструменты управления эффективной адаптации новых сотрудников банка.

Таблица 1 - Механизмы адаптации

Виды адаптации	Инструменты адаптации
Организационная – основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.	Просмотр кассеты о Банке Беседа с непосредственным руководителем Папка корпоративных документов Семинары для новичков
Социально-психологическая – принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму.	Экскурсия по Головному офису Банка Представление нового сотрудника
Профессиональная – постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне.	Стажировка в подразделениях Банка Наставничество

 

При разработке инструментов адаптации, сотрудниками департамента по работе с персоналом учитываются затраты банка на их подготовку и использование. Также подбираются оптимальные инструменты по соотношению цена/управляющее воздействие.

1. Инструменты адаптации:

- Просмотр кассеты о банке. Предполагается организовать в одном из помещений банка видеозал на 5 посадочных мест (максимальное количество сотрудников когда-либо одновременно оформляемых на работу в банк). Для этих целей закупить телевизор и видеомагнитофон. Запись кассеты о банке будет осуществляться управлением по связям с общественностью, с участием приглашенных профессиональных ведущих, по заранее согласованному с руководством банка сценарию;

- Беседа с непосредственным руководителем. Предполагает введение в курс дел, описание корпоративных правил и порядков, знакомство с сотрудниками подразделения;

- Папка корпоративных документов. Пакет документов специально разработанный управлением по связям с общественность (форма и дизайн утверждается руководством банка) для изучения новыми работниками. К данным документам относятся все обязательные для изучения сотрудниками инструкции, правила и порядки, фамилии и телефоны сотрудников ответственных за управление адаптацией сотрудников;

- Семинары для новичков. Проведение лекции или беседы с новыми сотрудниками управления банковских продуктов и бизнес-процессов. Изучение истории банка, обсуждение необходимости соблюдения корпоративных стандартов, заложенных в правилах трудового распорядка, описание порядков разработки и согласования проектов документов и т. Д;

- Экскурсия по головному офису. Проведение нового сотрудника по помещениям головного офиса, знакомство его с сотрудниками и руководством банка. Проведение экскурсий осуществляется непосредственным руководителем нового сотрудника с участием представителя из департамента по работе с персоналом;

- Представление нового сотрудника. Осуществляется департаментом по работе с персоналом путем рассылки по электронной почте фотографии и профессиональной биографии нового сотрудника;

- Стажировка в подразделениях банка. Организация стажировки (подготовка плана стажировки и приказа) производится департаментом по работе с персоналом. Так же департамент по работе с персоналом проводит собеседование с сотрудником по итогам стажировки;

- Наставничество. Назначение наставника производится из состава сотрудников подразделения, в которое приходит на работу новый сотрудник. Обязательным условием наставничества является желание самого сотрудника помогать новичку (Положение об институте наставничества в банке предполагается разработать в ближайшее время).

Определение категорий персонала.

Для определения категорий персонала перечень должностей сотрудников банка был разделен на группы должностей в соответствии с административным статусом. Каждой категории должностей присваивались свои инструменты адаптации. Распределение инструментов адаптации производилось в соответствии с функциональными обязанностями, выполняемыми сотрудниками.

Оценка уровня адаптированности сотрудников.

В целях оценки уровня адаптированности сотрудников был разработан комплекс специальных процедур:

1. Заключение непосредственного руководителя и/или наставника.

2. Приглашение сотрудников на заседание комиссии, работающей для установления результатов адаптации. Комиссия состоит из сотрудников банка ответственных за организацию управления адаптацией сотрудников.

3. Анкетирование сотрудников.

4. Собеседование в департаменте по работе с персоналом.

При приеме на работу менеджер по персоналу рассказывает новичку о миссии, целях и ценностях компании, о ее истории, традициях, корпоративной культуре. Он также знакомит новичка с политикой компании в области привлечения персонала, системе обучения, режиме работы, системе стимулирования (форма оплаты труда, премирование, льготы) и т.д. На этом этапе можно провести экскурсию по предприятию, а также предоставить для ознакомления рекламные материалы, рассказывающие о деятельности компании.

Отдельно нужно выделить первый рабочий день - один из самых важных и ответственных моментов в процессе адаптации. Первое впечатление часто оказывается самым сильным, поэтому желательно, чтобы оно было благоприятным. Лучше если этот день придется на начало рабочей недели, когда все сотрудники приходят отдохнувшими и в хорошем настроении. Рабочее место для нового сотрудника лучше подготовить заранее, так же как и материалы для инструктажа. Желательно заранее разработать ритуал вхождения в коллектив нового сотрудника. По очереди представить нового сотрудника коллегам, вкратце рассказать о распределении функций в подразделении. Завершить взаимное представление можно неформальным мероприятием, например, совместным чаепитием.

Ознакомление с непосредственными обязанностями:

Ответственность за этот этап адаптации лежит на непосредственном руководителе нового сотрудника. Он знакомит новичка с функциями подразделения, направлениями деятельности, его рабочими обязанностями, правилами внутреннего распорядка, правилами ведения отчетности.

Далее, подключение к работе под руководством наставника:

Адаптационный процесс проходит гораздо эффективнее, если новичок прикрепляется к более опытному сотруднику, который может оказать ему непосредственную помощь в работе и рассказать о неформальных правилах поведения, принятых в подразделении. На этом этапе проводится инструктаж по пользованию оборудованием и по технике безопасности. В обязанности наставника также входит периодический мониторинг работы нового сотрудника.

Если на работу принимается целая группа новых сотрудников, то инструктаж гораздо эффективнее проводить в форме группового тренинга. Игровая форма проведения тренинга позволяет снять первоначальное напряжение, которое неизбежно возникает у участников, и усвоение новой информации будет более полным.

Осваивая новые обязанности, сотрудник постепенно становится все более самостоятельным в работе. Завершается период адаптации можно проведением аттестационного собеседования. На этом собеседовании подводятся итоги вхождения сотрудника в рабочий процесс. Перед проведением собеседования важно определить, что будет считаться хорошим результатом вхождения, а что - не очень. То есть разработать критерии оценки его деятельности. Это поможет потом разработать план по совершенствованию профессионального уровня сотрудника.

Обычно, чтобы ничего не было упущено и все нюансы приема новичка были учтены, разрабатывается план адаптации. А потом последовательно выполняется. Это в значительной степени облегчает жизнь руководителям и практически программирует успех дела.

Таблица 2 - Предлагаемый план адаптации сотрудников

Мероприятия	Исполнитель	Форма	Сроки
Составление характеристики по результатам собеседования	Менеджер по персоналу	Письменная характеристика	До поступления на работу
Оформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт)	Секретарь	Письменно	в течение 5 дней
Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.)	Непосредственный руководитель	Беседа	на предварительном собеседовании
Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей	Непосредственный руководитель	Беседа	на предварительном собеседовании
Подготовка рабочего места	Секретарь	Практическая демонстрация	1-ый день работы