Управление проектами

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Практически методология управления проектами помогает:

обосновать целесообразность инвестиций,

разработать оптимальную схему финансирования работ,

составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,

оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,

осуществлять планирование и управление качеством,

осуществлять анализ и управление проектными рисками,

оптимально планировать и управлять контрактами,

анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,

моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,

вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Жизненные циклы проекта

 

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) - полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлечённых в проект.

Каждый проект независимо от его сложности и объёма работ, необходимых для его выполнения, проходит в своём развитии определённые состояния - фазы проекта: от состояния, когда «проекта ещё нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или жизненным циклом проекта).

Рассматривая окупаемость инвестиционного проекта, в нём выделяют три основные стадии: предварительную (обоснование инвестиций), подготовительную (инвестиции) и производственную (производство и продажи). Жизненный цикл проекта, целью которого является выполнение работ по контракту, может включать стадии: начальную (подготовка контрактов и инициации работ), стадию реализации проекта (детальное планирование и исполнение) и стадию завершения работ по проекту.

Проекты в нефтяном и газовом бизнесе разбивают цикл жизни проекта на следующие стадии: концепция, технико-экономическое обоснование (ТЭО), проектирование, реализация, внедрение, сопровождение. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие стадии, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществление (исполнение и контроль) и завершение.

Фазы проекта

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами проекта. Другие возможные названия таких состояний: этапы или стадии проекта.

Начальная фаза Промежуточные фазы Конечная фаза

Принципиальная структура проектного цикла

жизненный цикл проект организационное преобразование

Фаза проекта характеризуется следующими признаками:

* продукт, создаваемый на отдельных  фазах, является частью всей продукции  проекта;

* завершение фазы означает создание  некого промежуточного или окончательного  продукта:

* каждая фаза завершается контрольным  мероприятием, направленным на выявление  сделанных ошибок, подготовку решения  о продолжении реализации контроля  и выработки возможных корректирующих  и предупреждающих мер; такие  контрольные мероприятия носят  название фазовых выходов, контрольных  точек, вех.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются специальными документами. Например, начало работ может определяться датой подписания договора между Заказчиком и Исполнителем.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение, то есть, например, с поступлением аванса на счёт Исполнителя.

Окончанием существования проекта может быть:

* ввод в действие объектов, начало  их эксплуатации и использования  результатов выполнения проекта;

* перевод персонала, выполнявшего  проект, на другую работу;

* достижение проектом заданных  результатов;

* прекращение финансирования проекта;

* начало работ по внесению  в проект серьёзных изменений, не предусмотренных первоначальным  замыслом (модернизация);

* вывод объектов проекта из  эксплуатации.

Инициация проекта

Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решение о реализации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «!А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование (разработка) проекта

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании.

Как правило, план проекта не остаётся неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учётом текущей ситуации.

Исполнение и контроль (осуществление) проекта

После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми показателями. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объёмах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определённых критических задач за счёт выделения на них большого объёма ресурсов.

Завершение проекта

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчёты, а промежуточные отчёты по проекту организовать в виде архива.

Затраты по фазам проекта

В начале своего развития проект не требует осуществления крупных финансовых затрат или привлечения значительных ресурсов. Однако по мере того, как работа по проекту разворачивается, затраты на его осуществление существенно возрастают, и лишь при завершении проекта объём затрат начинает быстро снижаться. Диапазон потребности проекта в ресурсах обусловлен прежде всего типом и сложностью самого проекта.

Процентное соотношение всех затрат по проекту, приходящихся на различные фазы его жизненного цикла, приведено на схеме.

Вне зависимости от содержательных аспектов и особенностей каждого конкретного проекта вероятность неудачи любого проекта в начале его жизненного цикла велика, но по мере продвижения проекта к своему окончанию риски снижаются, и вероятность неблагоприятного развития событий быстро уменьшается.

Возможность участников проекта воздействовать на его содержание изначально достаточно велика, но по мере того, как в процессе реализации проекта создаётся всё больше и больше его промежуточных результатов, всё меньше остаётся возможностей что-либо в проекте изменять и всё больше становится стоимость возможных изменений.

 

 

 

 

 

3. Группы процессов, функции, подсистемы

 

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций.

Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

4. Сетевой график

 

Для описания, анализа и оптимизации проектов наиболее подходящими оказались сетевые модели, представляющие из себя разновидность ориентированных графов.

В сетевой модели роль вершин графа могут играть события, определяющие начало и окончание отдельных работ, а дуги в этом случае будут соответствовать работам. Такую сетевую модель принято называть сетевой моделью с работами на дугах. В то же время, возможно, что в сетевой модели роль вершин графа играют работы, а дуги отображают соответствие между окончанием одной работы и началом другой. Такую сетевую модель принято называть сетевой моделью с работами в узлах. Мы будем рассматривать сетевую модель первого типа.