Децентрализация управления и учет по центрам ответственности

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы децентрализации управления и учета по центрам ответственности обусловлена тем, что управленческий учет является необходимой подсистемой управления предприятием.

Управленческий  учет - это инструмент реализации стратегии компании и достижения её долгосрочных планов. Концепция управленческого учета должна отражать структуру компании, а она в свою очередь является оптимальной системой для достижения стратегических целей компании. Один человек не имеет времени и способностей принимать все решения, контролировать деятельность всех работников, располагать всей информацией о деятельности предприятия и нести всю ответственность за результаты этой деятельности. Поэтому возникает необходимость в децентрализации управления, делегировании общих финансовых управленческих полномочий, ответственности на низшие уровни управленческой структуры, то есть в переходе к управлению центрами ответственности.

Управление предприятием через центры ответственности давно используются успешными компаниями мира, а последнее время активно работает в России.

Внедрение   управления по центрам ответственности переводит управление предприятием на новый уровень качества, который заключается в управлении по целям вместо традиционного подхода по функциям.

Центры ответственности задумывались как дополнение к системе   учета «Стандарт-костинг». Новая организация учета дает возможность использовать и отрицательные и положительные отклонения затрат фактических от затрат стандартных при оценке работы менеджеров. Такая организация учета привел к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров ответственности, которая заключается в определении степени ответственности лиц за результаты своей работы.

Так, новые методы учета на предприятиях развили и обогатили систему калькуляционного учета, преобразовав её в систему производственного учета, что позже существенно сказалось на перерастании производственного учета в управленческий.

Цель  курсовой работы - изучить децентрализацию управления и учет по центрам ответственности.

С учетом сформулированной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

• изучить основы децентрализации управления и учета по центрам ответственности;
• рассмотреть центры ответственности и организацию управления по ним;
• проанализировать взаимосвязь затрат и доходов в центрах прибыли и рассмотреть отчетность центров прибыли;
• определить критерии оценки деятельности центров ответственности;
• рассмотреть центры инвестиций;
• рассмотреть виды отчетности организации и требования, предъявляемые к ней.

В соответствии с задачами при написании курсовой работы использовались теоретико-методологическая литература и прикладные труды следующих авторов: М.А.Вахрушиной, К.Друри, Т.П.Карповой, В.Э. Керимова, Н.П.Кондракова, К.В.Щиборща и др. В трудах этих авторов наиболее полно раскрывается тема данной курсовой работы.

В качестве нормативно-правовой базы в данной работе были использованы законодательные акты РФ, постановления  Правительства РФ, приказы Министерства финансов РФ.

В процессе исследования использовались общенаучные  методы познания: выборочное наблюдение, группировка, сравнение, систематизация теоретического материала, а также  анализ, исторический, логический, системный  подходы, моделирование и монографический  методы.

 

 

Глава 1. Децентрализация  управления посредством делегирования  полномочий центрам ответственности.

1.1. Необходимость децентрализации  управления и учета.

В начале XX-го века на Западе и в 30-е  годы в СССР сложился определённый тип организации управления и производства. Его суть - это жёсткая централизация всех функций управления, вертикальная структура организации, административно-командный характер руководства. Производство организационно и территориально строилось как единый институт, управляющий которым лично контролировал весь производственный процесс и руководил действиями подчинённых. После второй мировой войны четко обозначились тенденции развития крупной промышленности на более сложный уровень организационных структур промышленных компаний. Обусловили эти изменения два фактора:

1. количественное увеличение масштаба деятельности до макроэкономических величин;
2. диверсификация направления деятельности.

Сами по себе эти два фактора не приводят к сдвигу во внутрифирменном управлении, подтверждают это устойчивые методы практики управления предприятиями в СССР. Решающей является конкурентная динамичная рыночная среда, где многократно ускоряются смена: источников сырья и материалов, технологий производства, рынков сбыта, типов продукции, географии её производства и реализации. Из этого следует резкое увеличение числа управленческих решений всех типов. Объём оперативной информации увеличивается как снежный ком, перегружается центральный орган управления, и его деятельность становится неэффективной. Возникает необходимость децентрализации, как распределения полномочий в приёме решений на различных уровнях управления.

Обычно, менеджер на децентрализованном предприятии самостоятельно, без согласования с руководителем, оперативно принимает решение в определенных вопросах. Другой стороной децентрализации является делегирование ответственности между менеджерами в планировании, контроле затрат и результатах деятельности подразделения, за которое отвечает менеджер.

Оптимизационный подход состоит в максимизации преимуществ децентрализации над ее недостатками.

Достоинства децентрализации состоят в следующем:

• при принятии решений менеджер подразделения оперирует большим объемом информации о местных условиях. Однако затраты на передачу данной информации для централизованного принятия решения иногда довольно высоки. Также, передаваемая информация может не обладать достаточной полнотой и даже быть преднамеренно искаженной;
• менеджеры подразделений могут более своевременно принимать решения, что особенно актуально для потенциальных заказчиков;
• менеджеры подразделений становятся более мотивированы, если они могут проявлять инициативу. У них повышается чувство собственного достоинства;
• у менеджеров, наделённых ответственностью, быстро развивается управленческий талант. Ценится не только обучающий процесс, но и накопление опыта на ошибках;
• небольшие подразделения в решении задач имеют преимущества за счет дружного коллектива;
• высшее управление, освободившись от решения ежедневных частных вопросов, может сосредоточиться на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Недостатки децентрализации:

• принятие управляющим подразделений неверных решений. Это происходит в следствии того, что польза для подразделения ставится выше, чем вред, причиненный предприятию в целом.

Задача руководителя в условиях децентрализации - определение стратегического  направления, согласие подчиненных, раздача денег и полномочий менеджерам. Децентрализация, прежде всего - это характер отношений между руководителями разного уровня в управлении предприятием. Децентрализация - это новое качество управления, которое позволяет в итоге максимизировать совокупные доходы предприятия.

1.2. Понятие центра ответственности,  места формирования затрат, критерии их обособления, виды центров ответственности.

Центр ответственности - часть организации, которая выделяется в учете для контроля за её деятельностью. Делегирование полномочий менеджерам-руководителям по управлению определённого центра ответственности это непременное условие экономической политики в организации. Управление крупной или средней организацией из одного центра не производится.

Полномочия и ответственность в сфере руководства и оперативного управления организацией должны разделяться между управленческим персоналом для обеспечения эффективного менеджмента, в связи с этим возникает необходимость выделения центров ответственности, в каждом из которых назначается ответственное лицо, на которое возлагаются функции исполнителя и контроля над результатами деятельности по подразделениям.

Таким образом, в управленческом учете  центры ответственности возникают  как результат децентрализации  и делегирования ответственности  от высших звеньев к низшим.

Виды центров ответственности.

Чаще всего центры ответственности классифицируются по объему полномочий и обязанностей менеджеров, а также по функциям, которые выполняются каждым центром. По первому признаку центры ответственности подразделяются на: центры текущих затрат, центры инвестиций, центры продаж и центры прибыли. При классификации по второму признаку различаются основные и обслуживающие центры ответственности.

Центр затрат - это подразделение внутри предприятия, где руководитель отвечает только за затраты. Центр затрат может входить в состав других центров ответственности или существовать отдельно.

Центры инвестиций представляют собой подразделения, руководитель которых отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, а также за эффективность использования капитальных вложений. Задачей центра инвестиций является достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, скорая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости предприятия. Управление затратами в центре инвестиций осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности об исполнении бюджета, информации о движении денежных потоков.

Центр продаж включает подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, руководитель которого отвечает за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, а также за затраты, связанные со сбытом. Данным центрам предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве и закупках товарах, а результаты деятельности оцениваются в первую очередь по объему и структуре продаж и по величине издержек обращения.

Центр прибыли - подразделение, руководитель которого несёт ответственность не только за затраты, но и за финансовый результат своей деятельности. Центром прибыли могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, дочерние организации, филиалы. Руководитель имеет возможность контроля всех компонентов деятельности, которые влияют на величину прибыли: объем производства и продаж, цену, затраты. Как правило центр прибыли включает несколько мест затрат.

Разделение центров ответственности по функциям чаще всего встречается в организациях сферы материального производства.

1.3. Организация управления по центрам ответственности

Между всеми группами и лицами в хозяйственном процессе, всегда возникают и поддерживаются отношения, которые порождают их ответственность друг к другу. В настоящее время в обществе существует сложная система взаимоотношений между предприятием и государством, кредиторами, контрагентами, акционерами и потребителями. На предприятии рабочие несут ответственность перед мастером, мастер перед начальником цеха, начальник цеха перед дирекцией. Так, между предприятием и его внешней средой, и внутри самого предприятия формируется сложная сеть отношений, которая подлежит отражению в учете предприятия.

Организация управления по центрам ответственности ставит перед руководством две взаимосвязанные проблемы: как рационально распределить ответственность и как проконтролировать исполнителей. При этом, отличительная черта децентрализации это свобода принятия решения. Существуют различные степени децентрализации. Полная децентрализация - минимум принуждения и максимум свободы управления.

Степень децентрализации определяется по её эффективности, то есть затраты сравниваются с выгодами. На практике редко получается посчитать затраты и выгоды. Подход со стороны эффективности позволяет сосредоточиться на вопросе организационной структуры.

Структурные  производственные   подразделения  -   отделения,  центры

прибыли - обособляются и наделяются правами для осуществления своей производственной деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния от результатов их функционирования. Между отделениями расчеты производятся на основе трансфертных (внутренних) цен. Структурное производственное подразделение довольно гибкое, оно не связано с другими подразделениями в принятии необходимых решений, и способствует повышению качества обслуживания, благодаря ограниченному кругу потребителей и продукции. Внешнее руководство предприятия в данном случае освобождается от решения текущих вопросов отделений и занимается только вопросами стратегического развития.

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Учет по центрам  ответственности

2.1. Взаимосвязь затрат  и доходов в центрах прибыли.

 Отчетность центров  прибыли.

Центром прибыли может  быть: цех, производство, отдел сбыта (маркетинга) и другие подразделения в организации, руководитель которых является ответственным лицом и обладает полномочиями по затратам и по доходам. Организация в целом также может выступать в качестве центра прибыли.

Отчетными документами по затратам центра прибыли являются отчеты об исполнении сметы центров затрат наивысших уровней (обычно начинается с уровня цеха).

Основными отчетными документами центра прибыли являются отчеты по прибыли. Состав этого отчета зависит от показателей включённых в него — валовой прибыли, прибыли от продаж, чистой прибыли и маржинального дохода.

Если отчет центра прибыли составляется по валовой прибыли, то в нём отражаются стоимость произведённой продукции (работ, услуг), затраты на её производство, составляющие её производственную себестоимость, и исчисляемая величина валовой прибыли.

Когда составляется отчет  по валовой прибыли необходимо учитывать, что, в соответствии с принятой учетной политикой, организация может или включать общехозяйственные расходы в состав производственной себестоимости или списывать их на счёт 90 "Продажи". При включении общехозяйственных расходов в состав производственной себестоимости показатель производственной себестоимости определяется в отчете с учетом общехозяйственных расходов, а при списании на счёт 90 — без указанных расходов. Общехозяйственные расходы при списании на 90 счёт должны быть учтены в отчете по прибыли от продаж.