Контрольная работа по дисциплине "Аудит"

 

Перечень расходов на персонал и их основания представлены в таблице 1. Как видно, в одних случаях они нормируются внутренними нормативными актами предприятий, в других - законодательством.

Все расходы на персонал отражаются в плановых калькуляциях продукции в составе основных, вспомогательных, общепроизводственных и общехозяйственных затрат, в сметах расходов подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).

Документы, обосновывающие расходы на персонал, формирует кадровая служба и передает их в планово-экономические структуры, которые включают эти затраты, путем калькуляции, в себестоимость каждого вида продукции. Далее направляются документы в финансовые подразделения для формирования бюджета расходов на персонал.

Калькуляция осуществляется ежемесячно – для управления ресурсами на производство продукции. Бюджеты, в свою очередь, могут составляться на год в разбивке по месяцам – для управления денежными средствами.

Бюджетная структура расходов на персонал может различаться в зависимости от отраслевой принадлежности.

Расходы на персонал отражаются в одном из операционных бюджетов, в состав которых входят следующие бюджеты:

• бюджет продаж;
• бюджет производства
• бюджет производственных запасов;
• бюджет затрат на материалы и энергоресурсы;
• бюджет накладных расходов;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• бюджет затрат на оплату труда;
• отчет о прибылях и убытках.

При такой структуре бюджет затрат на оплату труда содержит расходы на зарплату основного производственного персонала с учетом бюджета производства.

Структура генерального бюджета – это система бюджетов, которые составляются в соответствующих разрезах деятельности и образуют сводный бюджет предприятия.

Система бюджетов состоит:

• бюджет затрат;
• бюджет производства;
• бюджет закупок;
• бюджет прямых затрат;
• бюджет накладных затрат;
• бюджет коммерческих затрат;
• бюджет управленческих затрат;
• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• сводный управленческий бюджет.

Прямые затраты на оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала.

Бюджет затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета

производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

• фиксированную часть оплаты труда;
• сдельную часть оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают следующее:

– он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

– в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Кроме того, в отличие от калькуляции, где показывается заработная плата, начисления с фонда оплаты труда (ФОТ) и не указывается кредиторская задолженность по оплате труда, в данном бюджете отражается и такая задолженность, и график ее погашения.

В зависимости от отраслевой принадлежности компании и ее организационной структуры перечень бюджетов или их содержание и структура могут быть изменены.

Например, к сформированному бюджету затрат на персонал дополнительно составляются планы затрат на оплату труда основного производственного, либо вспомогательного, либо управленческого персонала; бюджет расходов на содержание HR-службы, бюджет затрат на обучение и развитие, оценку и аттестацию сотрудников, бюджет прочих расходов на персонал.

При создании системы бюджетирования важно понимать, что эффективность ее зависит от следующих факторов:

– тех, кто будет осмысленно работать с бюджетами;

– возможностей информационных технологий;

– умения специалистов формализовать и регламентировать бизнес-процессы;

– понимания объема и продолжительности работ по постановке системы;

– способности руководства расставлять приоритеты и формулировать цели.

Итак, бюджетирование - одна из составляющих системы управления предприятием, позволяющих принимать грамотные управленческие решения [4].

Бюджет нацелен на будущее, что позволяет предусмотреть возможные нежелательные ситуации и отыскать путь их разрешения. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал. В результате вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом и определяемых только текущей целесообразностью, сводится к минимуму [1].

Вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые в последнее время принято определять с помощью термина “Бюджетирование”. Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Аудит персонала необходим для оценки эффективности системы управления кадрами организации. Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании.

В процессе работы специалисты разрабатывают оптимальные методы подбора персонала различных уровней, составляют профессиограммы и создает мотивацию для дальнейшей деятельности сотрудников фирмы.

Результат аудита - сокращение текучести кадров, повышение производительности труда, выявление необходимости обучения персонала и экономия средств на поиски новых кадров.

Эффективное развитие любой компании требует постоянного повышения уровня компетенции и квалификации ее сотрудников. Полноценный грамотный кадровый аудит персонала является основным средством контроля за кадровой ситуацией на предприятии.

Аудит персонала включает в себе целый комплекс мероприятий, направленных на становление прочной кадровой системы. Предлагаемые услуги позволяют подготовить соответствующую почву для взращивания собственных лидеров внутри компании, ускорить развитие предприятия и повысить эффективность работы кадрового состава - в этом также заключен аудит персонала организации.

Аудит персонала организации направлен на становление и развитие корпоративной культуры, личностный рост кадров и, следовательно, повышение кадровой независимости компании. Аудит персонала является сегодня одним из наиболее актуальных способов прогрессивного развития бизнеса.

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию финансово-хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность организаций к изменениям во внутренней (организационная структура, ресурсы, потенциал) и внешней (рыночная конъюнктура) среде, снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов организации и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми руководителями, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 2

В планируемом периоде предполагается увеличить среднюю заработную плату на 5%, объем выпускаемой продукции – на 11%, ПТ – на 7%. Рассчитать плановый ФЗП, если в базисном периоде ОП составлял 210 млн. руб., а ФЗП – 55 млн. руб.

 

Решение:

1) Поскольку объем продукции  в базисном периоде составил 210 млн. руб., то в плановом периоде  он составит:

210 + 210 * 11 / 100 = 233,1 млн. руб.

2) Поскольку фонд заработной  платы (ФЗП) в базисном периоде  составил 55 млн. руб., то в плановом  периоде он составит:

55 + 55 * 5 / 100 = 57,75 млн. руб.

Поскольку темп роста производительности труда (107%) в плановом периоде опережает темп роста оплаты труда (105%), то можно говорить о расширенном воспроизводстве, получении необходимой прибыли и рентабельности в плановом периоде.

Задание 3

В истекшем году технологическая трудоемкость продукции составила 3500 тыс. нормо-часов, фонд рабочего времени 220 дней по 8 ч., нормы в среднем выполнялись на 120 %. Численность вспомогательных рабочих в основных цехах составляла 15% численности основных рабочих. Во вспомогательных цехах трудятся 50 % от числа рабочих основных цехов. Рабочие составляют 70 % численности всего промышленно-производственного персонала. Определить соответствие фактической численности запланированной на текущий год с учетом того, что в планируемом периоде предполагалось в результате осуществления организационно-технических мероприятий снизить трудоемкость на 6 % (при условии неизменности других показателей). Фактически численность работающих на предприятии в текущем периоде составила 3849 человек.

 

 

 

Решение:

1. Нормативная трудоёмкость в планируемом периоде составит:

3 500 000 * 0,94 = 3 290 000 нормо-часов

2. Численность основных рабочих:

3 290 000 / (220 * 8 – 1,2) = 1557

3. Численность рабочих основных цехов:

1557 * 1,15 = 1792 чел.

4. Численность рабочих вспомогательных цехов:

1792 * 0,5 = 896 чел.

5. Общая численность рабочих:

1792 + 896 = 2688 чел.

6. Фактическая численность, запланированная на текущий год:

2688 / 0,7 = 3840 чел.

 

Задание 4. Аудит структуры персонала.

По следующим исходным данным, приведенным в таблице определить динамику изменения структуры численности персонала по категориям, проанализировать ее, рассчитать необходимые показатели (соотношение основных рабочих и вспомогательных; соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов; соотношение специалистов и технических исполнителей или прочих служащих, соотношение основных и вспомогательных рабочих) и дать рекомендации по совершенствованию структуры персонала.

 

Таблица 2. Исходные данные для расчета, чел.

Категория работников	2007	2008	2009
Весь персонал	225	246	250
В том числе: рабочие	215	231	235
из них: основные	193	204	205
вспомогательные	22	27	30
служащие:	10	15	15
в том числе руководители	4	6	5
специалисты	4	6	6
прочие служащие	2	3	4

 

Решение:

1) Необходимый анализ  изменения структуры персонала  представим в виде таблицы:

Таблица 3

Категория работников	2007	2008	2009
Весь персонал	100%	100%	100%
В том числе:рабочие	95,56%	93,90%	94,00%
из них: основные	85,78%	82,93%	82,00%
вспомогательные	9,78%	10,98%	12,00%
служащие:	4,44%	6,10%	6,00%
в том числе руководители	1,78%	2,44%	2,00%
специалисты	1,78%	2,44%	2,40%
прочие служащие	0,89%	1,21%	1,60%

 

Видно, что наибольшую долю в общей численности персонала занимают рабочие. В 2010г. их доля снизилась на 1,66%, а в 2011г. увеличилась всего лишь (на 0,1%), но доля вспомогательных рабочих выросла от 9, 78% до 10,98% и 12% соответственно.

Так как общая численность персонала состоит из рабочих и служащих, то доля служащих соответственно снизилась на 1,66% в 2010г., а в 2011г. увеличилась на 0,1%. В связи с тем, что доля руководителей и специалистов повысилась в 2010г., а в 2011г. снизилась, то доля прочих служащих росла.

Рост доли вспомогательных рабочих и прочих служащих является нежелательной тенденцией, хотя в общей численности персонала эти категории работников не являются значительными.