Перспективы и тенденции развития управленческого учета в России

Перспективы и тенденции развития управленческого учета в России

Современный менеджмент предписывает рассматривать принятие решений в рамках системы разработки управленческого решения. Переход экономики страны на рыночные отношения требует эффективной организации управления на предприятии, что определяет актуальность становления и развития управленческого учета в отечественной учетной практике, его признание как самостоятельного вида экономической деятельности хозяйствующих субъектов. Разработка определенных решений имеет свою специфику. При всех различиях профессионального характера процедура принятия решений имеет одни и те же основы, выстраивается в соответствии с общезначимым методологическим алгоритмом. В процедуре принятия решений присутствует некий воспроизводимый схематизм интеллектуальной деятельности. Фундамент такого подхода к проблемам принятия решений во многом заложил еще Джон Дьюи. Можно говорить, что систематическое осмысление проблем принятия решений происходит именно в контексте особенностей организации интеллектуальной деятельности.

Различия в принятии решений будут проявляться в охвате сфер, на которые должно распространиться принятое решение, в степени отдаленности результатов принятых и реализованных решений, в уровне профессионализма лиц, принимающих решения, и т.д. Вместе с тем поскольку в современном мире как никогда ранее особую значимость приобретают проблемы управления разнообразными сферами жизнедеятельности человека, то особенно нужно подчеркнуть значение осознания механизмов принятия решений именно в управленческой сфере. Важно для принятия управленческих решении уметь взвешивать, продумывать решения с учетом особенностей конкретных ситуаций, с одной стороны, и системного характера реальности, в рамках которой возникает необходимость принятия решений, - с другой. Это особенно важно для управленческих решений современной эпохи.

Развитое рыночное хозяйство является ареной непрекращающихся конкурентных войн. В уплотненном экономическом пространстве возможностей заработать деньги (найти рыночную нишу и получить прибыль) немного. Снижение издержек - одно из важнейших направлений обеспечения конкурентоспособности продукции. Западные корпорации борются даже за десятые доли процента снижения себестоимости.

На сегодня положение большинства российских предприятий гораздо сложнее. Груз лежащих на них издержек столь велик, что добиться восстановления конкурентоспособности можно лишь путем радикального снижения издержек (на десятки процентов, а порой и в разы).

Производственные мощности нашей промышленности в основном были созданы в дореформенную эпоху. Они предназначались для удовлетворения спроса закрытой, дефицитной, регулируемой административными методами экономики. Нынешний же спрос формируется в условиях открытой, сравнительно насыщенной товарами и рыночной экономики. Под открытой экономикой понимается относительно свободный доступ иностранных товаров на отечественные рынки.

Неудивительно, что между "старыми" мощностями и "новым" платежеспособным спросом образовалось несоответствие. Мощности недоиспользуются, объем производства значительно ниже объективных возможностей оборудования. Это обстоятельство является фактором увеличения средних постоянных и средних совокупных издержек.

Действительно, все постоянные издержки: от арендных платежей до амортизационных отчислений, от коммунальных услуг (отопление) до расходов на содержание персонала - все это и многое другое приходится компенсировать резким сокращением объема продукции.

Возникает вопрос, как же снизить издержки. Анализ факторов их роста говорит о том, что не все здесь зависит от предприятия. Пока в экономике окончательно не преодолен кризис, пока отсутствует эффективный механизм государственного регулирования устанавливаемых монополиями цен на сырье, возможности предприятий по снижению издержек ограничены. И все же, несмотря на трудности, предприятия и организации даже в неблагоприятном макроэкономическом окружении способны многого добиться сами, своими силами. В первую очередь необходимо внедрить профессиональный анализ издержек: определение их структуры и степени необходимости. Все лишние затраты должны быть ликвидированы, а необходимые проанализированы с точки зрения максимального сокращения. Эти простые меры способны заметно снизить переменные издержки. Помимо этого для эффективного управления затратами и рентабельностью необходимо иметь четкое представление о структуре и характере расходов. Это позволит компании выполнять требования по управлению затратами, определяемые конкурентной средой. Решающую роль в снижении постоянных издержек может сыграть улучшение адаптации предприятий к существующему платежеспособному спросу. Активный маркетинг - путь увеличения спроса на продукцию предприятия, а значит, повышения производства и уменьшения средних постоянных издержек. Необходимо налаживать выпуск находящей сбыт продукции на имеющихся мощностях.

Также определенный потенциал снижения издержек имеется и в организационном реформировании предприятий. Например, основные фонды, не задействованные в процессе производства, возможно сдавать в аренду или продавать. Передовые мировые компании при старте программ по снижению затрат основной акцент делают на уменьшении административных и сбытовых затрат. Например, для 50 крупнейших американских компаний снижение данных затрат всего на 0,5% означает экономию 258 млн долл. (в зависимости от готовности руководства компании к переменам снижение затрат может достигать и 40%). Но в отличие от отечественных компаний они при осуществлении данного процесса придерживаются комплексного подхода и определенной, четко продуманной последовательности шагов. Именно потому, что западные компании наработали существенный опыт в этой сфере, российским компаниям для более эффективного планирования программ по снижению затрат стоит внимательнее его изучить. При ведении программ по снижению административных и сбытовых затрат западные топ-компании концентрируются, например:

- на создании гибкой  структуры затрат (с высокой долей  затрат, на которые менеджмент  может влиять - так называемых  контролируемых затрат);

- на снижении накладных  расходов, таких как закупки для  административных нужд, командировочные  и пр.

Одна из проверенных западной практикой методологий реализации программ по снижению затрат предлагает шесть шагов, последовательное применение которых приводит к нужным результатам (повышение конкурентоспособности продукции, увеличение прибыли):

- использование системного подхода к оптимизации затрат (компании часто начинают снижать затраты в определенных областях, процессах, подразделениях без полного понимания последствий для их бизнеса, поэтому для продолжения роста снижения затрат важно основываться на оценке потенциальных выгод и расчетной модели для ожидаемых сокращений затрат);

- анализ корпоративной стратегии и бизнес-модели компании (бизнес-модель компании показывает, как бизнес-юниты корпорации взаимодействуют между собой, как формируются административные и сбытовые затраты в компании, таким образом, любая программа по оптимизации затрат должна учитывать бизнес-модель компании);

- делегация полномочий бизнес-юнитам, т.е. бизнес-единицам (для делегации полномочий бизнес-юнитам необходимо понимать, какие работы выполняются, например, во многих западных компаниях около 90% времени тратится на текущие задачи и только 10% - на стратегические);

- бенчмаркинг (бенчмаркинг - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний; выделяют конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов);

- фокус на контролируемых затратах (необходимо идентифицировать конкретные цели для снижения затрат, т.е. оперативно запускать программы, позволяющие быстро снижать затраты);

- создание среды для внедрения изменений (предполагает жесткие составляющие изменений организации, процесса и технологии; должны быть адресованы персоналу вместе с неосязаемыми составляющими - лидерством, коммуникациями и культурой).

В современных условиях хозяйствования процесс принятия управленческих решений тактического и стратегического характера базируется на информации о затратах и финансовых результатах деятельности предприятия.

Необходимость существования управленческого учета в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается. Но с развитием производственных систем и технологий, совершенствованием теории и практики менеджмента возникает потребность совершенствовать и повышать качество уже действующих систем управленческого учета.

Исследования российских ученых позволяют выделить основные факторы, определяющие развитие системы управленческого учета:

- поддержка стратегического  развития и планирования;

- поддержка принятия решения  в таких областях, как инвестиционные  проекты;

- приобретение нового  бизнеса и запуск производства  новой продукции;

- принятие решений по  ценообразованию;

- необходимость отвечать  все увеличивающимся потребностям  рынка на предмет информации  о результатах деятельности как  фактических, так и прогнозируемых;

- необходимость понимать  сравнительные результаты деятельности  разных частей бизнеса, чтобы  принимать взвешенные и обоснованные  решения в отношении будущего  пути развития каждого отдельного  вида бизнеса.

В соответствии с перечисленными факторами перспективными направлениями управленческого учета на сегодняшний день являютсястратегический управленческий учет и управленческий анализ.

Причем перспективным направлением может быть выделение в системе управленческого учета стратегического управленческого учета для высшего руководства предприятия и оперативного управленческого учета для внутреннего менеджмента.

Термин "стратегический управленческий учет" появился в США и странах Западной Европы в 1980-х гг., но первоначально широкого применения в то время не нашел.

Серьезные дискуссии по поводу стратегического управленческого учета стали происходить уже в 1990-е гг.

Стратегический управленческий учет нацелен на перспективу и рассматривается как потенциальное направление развития, которое повысит значение управленческого учета, и вместе с тем представляет собой учетно-аналитическую систему, которая должна обеспечить информационные потребности стратегического менеджмента. Информационная база стратегического управленческого учета строится в соответствии со стратегией управления.

Стратегический управленческий учет вносит в научную теорию управленческого учета такие понятия, как:

1) "видение" - описание  будущего компании на перспективу 5 - 10 лет, которое должно отражать  все наиболее существенные характеристики  деятельности предприятия:

- "портрет" клиента;

- характеристики продуктов;

- ключевые ценности и  т.д.;

2) "миссия" - определение "предназначения" предприятия, желаемых  результатов деятельности;

3) "стратегия" - намеченный  путь движения от текущего  состояния к желаемому будущему; желаемое состояние определяется  миссией и видением предприятия, а путь движения - системой целей  и планом действий; опираясь на  разработанный план, можно начинать  целенаправленное движение - реализовывать  стратегию;

4) "стратегические цели" - количественные или качественные  ориентиры развития предприятия; они разрабатываются на основе  имеющихся миссии, видения, результатов  стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в  ней, имеющихся ресурсов и конкурентных  возможностей; цели должны удовлетворять  принципу SMART, они должны быть  ясными (specific), измеримыми (measurable), ориентированными на конкретные действия (attai№able), достижимыми (realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (time-based);

5) "стратегический план" - в нем определяется направление  деятельности в целом и формулируются общие цели при минимальном числе конкретных данных.

В России стратегический управленческий учет до сих пор не получил должного развития. Однако отдельные его методы и подходы подтвердили свою целесообразность на практике. Осуществление их реализации на практике возможно по следующей схеме:

Анализ среды -> Определение миссии и целей -> Выбор стратегии -> Выполнение стратегии -> Оценка и контроль управления.

При стратегическом планировании особое внимание уделяется относительным данным о затратах, ценах, спросе, финансовом положении предприятия, себестоимости продукции. В России официальных и законных источников информации о затратах других предприятий нет, даже публикуемой отчетностью в целях анализа следует пользоваться с большой осторожностью. Данные о затратах могут быть относительными для бизнеса, а уже на самом предприятии должно быть достаточно финансовых экспертов, которые профессионально разбираются во взаимосвязях объемов, цен и затрат. Конечная цель стратегического планирования состоит в создании исчерпывающей базы данных по каждому значительному конкуренту.

Более того, в стратегическом управленческом учете используются методы и приемы текущего учета, но в большей степени экономико-математические модели, методы прогнозирования и дисконтирования.

Таким образом, для построения системы стратегического управленческого учета и анализа необходимо использовать широкий круг различных концепций и показателей финансового и нефинансового характера. В отличие от стратегического традиционный управленческий учет часто сосредотачивает свое внимание на процессах, происходящих внутри предприятия, - его закупках, направлениях деятельности, отдельных продуктах, заказчиках и т.д. То есть традиционный управленческий учет рассматривает стадии добавленной стоимости, начиная от выплат поставщикам за приобретенные материальные ценности и услуги и заканчивая получением оплаты от покупателей и заказчиков. Здесь под добавленной стоимостью понимают разницу между ценой реализации (цена, по которой были проданы товары, произведенные организацией из некоторых ресурсов) и затратами на закупку (стоимость ресурсов, приобретенных для производства продукции). При этом основной задачей предприятия считается доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между стоимостью закупок и стоимостью реализации. Но с точки зрения стратегической перспективы использование концепции добавленной стоимости имеет два недостатка: она начинается "слишком поздно" и заканчивается "слишком рано". Начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей с поставщиками, а окончание анализа затрат моментом продажи не позволяет принять во внимание связи с покупателями, а такие возможности важны для предприятия.