Сущность, роль и задачи финансового планирования

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью — прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).

Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы — реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60%. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы ещё реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.)

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов.

Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.

Соответствие отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет.

В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой "лоскутной автоматизации", в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз "1С", а для бюджетирования - MS Excel).

Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое

положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.

Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. В противном случае, как говорится, "скупой платит дважды": в виде постоянных расходов на "латание дыр" и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных.

На наш взгляд, для успешной организации финансового планирования на предприятии, и соответственно успешной работы предприятия необходимо:

·  связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;

·  увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений организации;

·  проигрывать различные сценарии бюджета по принципу "Что будет, если…?": возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес-процессов и бизнес - окружения скажутся на состоянии дел в компании;

·  сократить продолжительность бюджетного цикла;

·  повысить достоверность данных посредством вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников - руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;

·  выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

·  повысить оперативность управления, предоставив руководству реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год /квартал /месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов;

·  произвести оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку себестоимости продукции.

При этом процесс планирования станет действительно динамическим: на смену эпизодическому (раз в месяц, квартал, год) планированию на основе устаревших данных придет регулярное планирование по отклонениям, основанное на достоверных оперативных данных, позволяющих оценивать

эффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и принимать своевременные корректирующие меры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Заключение

    При расчете  производственной мощности цеха  был определен эффективный фонд  времени оборудования, он составил 3969 часа. Рассчитав производственную  мощность отдельных групп оборудования, мы выявили «узкие» и резервные  места. «Узкие места – это сверлильная  и строгальная группы оборудования. Резервными группами оборудования  являются револьверная, шлифовальная и фрезерная. Также были рассчитаны коэффициенты загрузки оборудования.

    Годовой выпуск  продукции равен 8100 штукам. Потребность  металла на программу составила 1364,85 тонны. Для этого понадобилось  13353222,1                 рублей.

    При планировании  численности работающих цеха, мы определили эффективный фонд рабочего времени, равный  1943,005 часа. Общая численность основных рабочих составила 48 человека. Наибольшую долю в структурном составе основных рабочих имеют токари, их численность равна 16 чел., что составляет  45% от всей численности основных рабочих. Это связано с тем, что токари находятся в ведущей группе оборудования, у которой самая большая трудоемкость комплекта, а, следовательно, и самая большая трудоемкость годовой программы. Наименьшая доля приходится на сверлильщиков, что составляет только 6% от всей численности основных рабочих. Списочная численность вспомогательных рабочих - 32 человек. В целом занято 89 человека. Анализ общей структуры численности работающих цеха показал, что основные рабочие занимают наибольший удельный вес. Структура является производственной.

    Затем были  рассчитаны издержки производства. Затраты по основному производству  составили 15353,19 т. рублей, по вспомогательному -  3131,88. Всего затрат 18485,07. Наибольший удельный вес в структуре затрат занимают материальные затраты, наименьшей – амортизационные расходы. Полная себестоимость равна  27888,042 т. рублей. Себестоимость единицы продукции - 3279 р., оптовая цена - 4590,67 рублей. По результатам расчетов был построен график безубыточности и определен объем безубыточности производства, равный  315 единицам. Точка безубыточности показывает минимальный объем, при котором доходы равны расходам. Ниже данной точки будет убыток, выше – прибыль.

    Итоговым разделом  курсовой работы является оценка  экономической деятельности предприятия. Чистая прибыль составила в 1, 2, 3 году 

  5160,037;  7752,184 и 11250,908   соответственно. В данный проект  вложено очень много средств (47 млн. рублей). ЧДС получилась равной 10007,24 т. рублей. Далее была произведена  оценка степени риска непогашения  кредита в срок и риска неполучения  денежных средств. Риск составил 29,944 %. Размер риска является допустимым , но это явилось отчасти следствием увеличением прибыли, а, следовательно. И цены. Для снижения и недопущения увеличения риска проведены следующие мероприятия: страхование рисков и диверсификации деятельности.

    В итоге был  рассчитан индекс доходности  проекта - 1,30 , срок окупаемости - 2,29 года. Т.е. больше года, это обуславливается  тем, что по данному проекту  норма прибыли составляет  35 %. Уровень доходности конкретного  предприятия составил  9,25%.