УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва

При применении этого принципа должны учитываться требования к  квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3. Принцип перспективности  кандидата.

При применении данного принципа должны учитываться:

          - ориентация на профессиональный рост

          - требования к образованию;

          - возраст;

          - стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом;

          - состояние здоровья.

При отборе кандидатов в  резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а  также специфику требований к  личности кандидата, основанную на анализе  ситуации в подразделении, тип организационной  культуры и т.д.

Источники резерва кадров на руководящие должности:

- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

-  главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование;

-  молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень  базы резерва кадров составляют все специалисты, являющиеся заместителями руководителей различного ранга. Основную базу резерва составляют руководители различных рангов.

Этапы формирования резерва:

1) Анализ потребности в резерве.

До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие  работы:

          -  прогноз изменения структуры аппарата;

          -  совершенствование продвижения работников по службе;

- определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

- определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных  работ является определение текущей  и перспективной потребности  в резерве. Оптимальная численность  резерва кадров рассчитывается следующим  образом:

1) выявляется потребность  предприятия в кадрах управления  на ближайшую или более длительную  перспективу (до пяти лет);

2) определяется фактическая  численность подготовленного в  данный момент резерва каждого  уровня независимо от того, где  проходил подготовку тот или  иной работник, зачисленный в  резерв;

3) определяется примерный  процент выбытия из резерва  кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной  программы подготовки в связи  с выездом в другой район  и др.;

4) определяется число  руководящих работников, высвобождающихся  в результате изменения структуры  управления, которые могут быть  использованы для руководящей  деятельности на других участках.

Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие  моменты при составлении списков  резерва. Должны быть:

1) определены категории  должностей, которые являются базовыми  для создания резерва руководителя  конкретного подразделения, учтена  дифференциация резерва в зависимости  об особенностей производства;

2) предусмотрена возможность  подбора заместителей группы  руководителей. При подборе кандидатов  в резерв заместителей руководителей  определяющим фактором должно  быть мнение об их перспективности  для дальнейшего роста по служебной  лестнице по всем оцениваемым  качествам;

3) определена персональная  ответственность руководителей  за рациональную расстановку  определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров  и начальников участков в цехе  должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов  – руководитель предприятия,  за расстановку заместителей  начальников цехов и подразделений  предприятия – заместитель руководителя  предприятия по кадрам.

2) Формирование и составление списка резерва:

1) формирования списка  кандидатов в резерв;

2) создание резерва на  конкретные должности.

В процессе формирования резерва  следует определить:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности

При формировании резерва  конкретных должностей необходимо решение двух главных задач:

1) оценки кандидатов в резерв;

          2)сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.

Методы формирования списка резерва:

- анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

- интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);

- наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

- оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

- метод заданной группировки работников – когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков  кандидатов в резерв учитываются  следующие факторы:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

-   значение приоритетов кандидатов в резерв;

-   выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Методы формирования списков резерва на конкретные должности:

- оценка кандидатов;

- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

- сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.

Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка  предварительного списка по результатам  оценки и сравнения кандидатов.

 

 

 

1.4 Характеристика системы управления трудовым коллективом в организации

Система управления трудовым коллективом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

Существует несколько  подходов к формулированию системы  управления трудовым коллективом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается. 

В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение  потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.  

Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с трудовым коллективом. Все элементы системы управления трудовым коллективом условно можно разделить на три блока:  

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;    

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;   

3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.    

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным  блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).  

Система управления трудовым коллективом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.

Система управления трудовым коллективом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.   

Подсистема общего и линейного  руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. 

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале. 

Подсистема управления и  учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.   

Подсистема управления трудовыми  отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.   

Подсистема обеспечения  нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.   

Подсистема управления развитием  персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.   

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.   

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.    

Подсистема развития организационной  структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания. 

Подсистема правового  обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Еще одним подходом к определению  системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления трудовым коллективом - совокупность организационных структур, выполняющих функции управления коллективом.