Финансовая стратегия предприятия в современных условиях

Необходимость идентификации финансовой стратегии  в рамках общей компании обособлено:

- диверсификацией деятельности крупных компаний в плане охвата ими различных рынков, в том числе финансовых;

- потребностями  в изыскании источников финансирования  стратегических проектов;

- наличием единой  для всех компаний конечной  цели при выборе стратегических  ориентиров и их оценки - максимизации финансового эффекта;

- развитием  международных и национальных  финансовых рынков как «поля»  для заимствования финансовых  ресурсов и прибыльного размещения  капитала, что связано с усилением  роли финансов в жизнедеятельности компаний.

Стратегическая  цель финансовой стратегии обеспечивается комплексом вспомогательных финансовых задач, представленных в конкретных программах. Учитывая изменчивость коньюктуры и тенденции развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, их значительную зависимость от векторов движения макроэкономических и социально-политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений формирования программ и проектов по реализации финансовой стратегии

Среди них:

- выявление  приоритетных для компаний финансовых  рынков и целевых рыночных  сегментов для работы на перспективу;  это предполагает наличие у  компании сильного целевого блока  развития, опирающегося на обработку  существующих информационных баз данных;

- анализ и  обоснование устойчивых источников  финансирования;

- выбор финансовых  институтов в качестве приемлемых  партнеров и посредников, эффективно  сотрудничающих с компанией в  долгосрочном аспекте; 

- разработка  долгосрочной инвестиционной программы, согласованной с приоритетными направлениями развития видов бизнеса, обусловленными общей стратегией компании;

- создание условий  на будущее по поддержанию  поступательного роста рыночной  стоимости компании и курсов  выпущенных ею ценных бумаг;

- формирование  и совершенствование внутрифирменных  финансовых потоков, механизмов  трансфертного ценообразования; 

- разработка с позиции стратегии программы эффективного централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций;

- прогнозные  расчеты финансовых индикаторов  экономической безопасности и  устойчивости компании при стратегическом  планировании деятельности компании.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ В  СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Финансовое  планирование

В современных  условиях предприятие с помощью  финансового плана само определяет направления использования прибыли, остающейся в его распоряжении после  уплаты налогов. Цель составления финансового  плана - определение возможных объемов финансовых ресурсов; капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей.

Важным моментом финансового планирования является его стратегия, т.е. определение центров  доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль, в общем, производственно-торговом процессе. Например, в западных странах многие фирмы придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», т. е. 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносит только 20% прибыли.

Финансовое планирование на предприятиях, осуществляется на 5 лет, год или квартал. В соответствии с этим существуют перспективные (стратегические, в том числе 5-летние), текущие и оперативные планы. Перспективный финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Пятилетний план - это главная форма реализации целей и задач развития предприятий, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Перспективный финансовый план обычно является коммерческой тайной предприятия.

Текущее финансовое планирование включает в себя годовой баланс доходов и расходов, сметы образования и расходования фондов денежных средств: фонда оплаты труда; фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства (фонда накопления); фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Текущие финансовые планы разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования.

Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании платежного календаря - подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудные счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаря является реализацией распределительной и контрольной функций финансов предприятия. При сравнении квартальных платежных календарей выявляются тенденции и проблемы в деятельности предприятия.  

В современных  условиях путями оптимизации финансовой деятельности предприятия следующие  факторы, которые будут описаны  ниже. Увеличение рентабельности реализации может быть достигнуто уменьшением  расходов, повышением цен на реализованную продукцию, а также превышением темпов роста объёма реализованной продукции над темпами роста расходов. Расходы могут быть снижены за счёт:

- использования  более дешёвых сырья и материалов;

- автоматизации  производства в целях увеличения производительности труда;

- сокращения  условно - постоянных расходов;

- снизить материально  - производственные запасы;

- ускорить темпы  оплаты дебиторской задолженности;

- выявить и  ликвидировать неиспользуемые основные  средства;

- использовать  денежные средства, полученные в результате вышеперечисленных действий для погашения долга, выкупа своих акций, или для вложения в другие более доходные виды деятельности

Повышение цен  на реализуемую продукцию также  может служить средством увеличения рентабельности активов. Однако в условиях рыночной экономики это достаточно сложная задача.

Повышение скорости оборота активов может быть обеспечено посредством увеличения объёма реализации при сохранении активов на постоянном уровне, или же при уменьшении активов.

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяющую всему концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выбор стратегии  тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят по парное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение.

Выработка и  реализация фирменной стратегии, которая  могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи  возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический  анализ требует понимания со стороны  руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная  диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости  рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно.

Высшее руководство  фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое  решение может носить случайный  характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Компании должны быть в состоянии давать оценку своей  управленческой деятельности, если они  намерены обеспечить контроль за проведением  финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед ними организационных задач.

Финансовое  планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизведения и является основной формой реализации главных целей предприятия. Перспективное планирование является важной частью финансовой стратегии предприятия и включает в себя разработку и прогнозирование его финансовой деятельности.

В условиях рыночной экономики возникает объективная  необходимость выявления тенденций  развития финансового состояния  и перспективных финансовых возможностей предприятия.

Разработка финансовой стратегии — это часть общей  стратегии экономического развития, в силу чего она должна согласовываться  с ее целями и направлениями. В  свою очередь, финансовая стратегия  оказывает существенное влияние  на общую экономическую стратегию предприятия, поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия.

Внутри корпоративных  финансовых инструментов реализации стратегию развития обеспечивают методы финансового планирования и управления предприятием: «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы.

Метод «гибкого бюджета» предусматривает определение капитальных затрат по проектам программы развития не в виде фиксированных сумм, а в виде нормативов расходов, используемых как базу определения показателей деятельности предприятия.

Метод процента от продаж используется для получения по каждому элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли с запланированных объемов продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются отношения, которые имеют место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или прогнозным данным.

Метод безубыточности (break-even-point) — метод анализа точки разрыва — разрешает:

• определить объемы производства и продажи, которые удовлетворяют условиям безубыточности;
• получить информацию для определения размера прибыли, обеспечивать гибкость долгосрочных финансовых планов за счет возможностей вариации расходов, цен, объемов продажи.

Метод управления расходами, в основе которого лежат три принципа: полуфаб-рикатный метод учета расходов, системосоставляющая деятельность главного экономического управления предприятием и использование мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности), которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и может распространяться на управление расходами по крупным контрактам. Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или нескольких контрактах предприятия.

Практика показывает, что механизмы адаптации планов предприятия к внешним условиям целесообразно строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы рассматривались, как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной стратегии.