Формы и методы международного бизнеса компаний "Хьюлетт-Паккард" и "Бритиш Петролиум"

Хотя все описанные события были важными в формировании компании, ключевую роль в превращении Би-Пи в компанию, которой она является сегодня сыграло открытие месторождения углеводорода в Северном Море и под вечной мерзлотой Аляски. Ранее, в 1959, Shell обнаружил гигантское газовое месторождение на краю Северного Моря, возле Гронингена (Groningen). Это открытие подтолкнуло другие компании заняться поисками природного газа в прибрежных водах. Би-Пи достигла первого успеха в Британских водах, когда, в 1965, было обнаружено газовое месторождение Вэст Соул (West Sole), разработка которого началась два года спустя. Поиск нефти распространяется севернее, и в 1970 Би-Пи обнаруживает месторождение Фортис (Forties field) - первое крупное месторождение, найденное в пределах Великобритании.

Тем временем на Аляске, Би-Пи была вознаграждена за 10 лет усиленных исследований, и, в 1969, она заявляет об открытии нефтяного месторождения в Прудо Бэй (Prudhoe Bay). Позднее выяснилось, что благодаря своей большой доле в Прудо Бэй, Би-Пи стала владельцем части самого большого месторождения нефти в США. Компания решила, что разработку этого месторождения на Аляске будет лучше доверить американской компании, имеющей развитую систему сбыта и переработки нефтепродуктов.

Для этого, было подписано соглашение с компанией Стандарт Ойл оф Огайо (Standard Oil of Ohio) в Августе 1969. Эта компания, полное название John D. Rockefeller Standard Oil, была лидером на рынке Огайо и была отлично представлена на рынке близлежащих штатов.

По соглашению, которое вступало в силу с 1 января 1970 года, Стандарт Ойл получила во временное пользование активы в Прудо Бэй и некоторых Восточных Побережьях (Eastern Coast), которые BP приобрела в 1968. Взамен, BP приобрела 25% капитала Стандарта, доля выросла в 1978, когда доля Стандарта в добыче нефти на Аляске превысила 600,000 баррелей в день.

1970-е годы было десятилетие  двух больших потрясений, в области  цен на нефть (1973 и 1979/80), которые  серьезно отразились на мировой  экономике. Это было также десятилетие, когда основные нефтяные компании  увидели решающее изменение в  своих отношениях по старым  концессиям. Подобно своим основным  конкурентам, Би-Пи утратила прямой  доступ к большинству поставок  нефти из OPEC по мере того как OPEC страны стали управлять производством  и ценами.

Взрыв цен в 1973 драматически повлиял на спрос. Впервые с 1952 года продажи нефти Би-Пи стали падать (за исключением 1957, года Суэцкого кризиса). В 1978 продажи отчасти восстановились; но зато произошла Иранская революция и новое серьёзное повышение цены на нефть. В 1979, Би-Пи постигли новые удары, когда активы в Нигерии были национализированы и сократились поставки из Кувейта. В 1980 продажи снова сократились.

События 70-х отразились на всей нефтяной индустрии. Но благодаря большой инвестиционной программе ВР за пределами Среднего Востока, компания показала, что может выживать, также как она сделала это в Иране в 1951. Как было отмечено, ключевое значение имели разработки своих месторождений нефти в Северном Море и на Аляске. Осенью 1975, когда началась разработка месторождения Фортиес, Би-Пи перекачала на берег первую нефть из Северного Моря. Разработка этого месторождения финансировалась банковской ссудой в размере 370 миллионов фунтов, который был самым большим займом частного банка, из тех, что когда-либо выдавались. На пике своего развития, Фортиес производило полмиллиона баррелей в день, что равнялось одной четверти ежедневной нефтяной потребности Великобритании.

С начала 1980-х, Би-Пи начала разработку множества нефтяных и газовых месторождений в Северном Море. Среди них, в секторе Великобритании, можно назвать: Магнус (Magnus) в 1983, газовое месторождение Виллэйдж (Village) в 1988, Миллер (Miller) в 1992 и Брюс (Bruce) в 1993 и, в Норвежских водах, Ула (Ula) в 1986 и Гида (Gyda) в 1990. На Аляске, тем временем, строительство 800-мильного Транс-Аляскинского Нефтепровода позволило запустить месторождение Прудо Бэй в 1977. В 1981, начинается производство нефти на месторождении Купарук (Kuparuk), и к концу от 1987 началось самое первое непрерывное коммерческое производство нефти из прибрежной области в Арктике, когда было приобретено месторождение Эндикот (Endicott).

Сегодня ВР производит нефть и газ в других странах, включая Абу Даби, Австралию, Колумбию, Норвегию и Папуа новую Гвинею. Перевороты 1970-х заставили Би-Пи придти к заключению, что она должна расширять свою деятельность так, что бы она могла бы действовать в будущем с более сбалансированными источниками дохода. Таким образом, с середины 70-х особое значение придавалось диверсификации в новые области деятельности.

Би-Пи начала входить на рынок продуктов питания в 50-х годах, когда французские исследователи компании стали разрабатывать процесс преобразования нефти в белок. Хотя процесс позднее был отвергнут, у Би-Пи появились другие интересы в пищевой промышленности. С середины 1970-х, Би-Пи стала заниматься кормом для животных, разведением животных и потребительскими продуктами и сопутствующими изделиями. В результате приобретения в 1986 американской компании, Пьюрина Миллз (Purina Mills), Би-Пи Ньютришен (BP Nutrition) стала одним из самых больших в мире поставщиков муки. В 1990, Би-Пи принимается за производство средств для очистки дома и предметов личной гигиены - преемники старого бизнеса по производству стиральных порошков.

Другая промышленность, куда вошла Би-Пи в середине 1970-х были минералы. Компания значительно расширила свои интересы по добыче минералов в 1980, когда, (это было самое большое когда-либо предложенное рыночное слияние на Лондонской бирже), Би-Пи купила Селекшн Траст (Selection Trust), Нританский горнодобывающий финансовый дом. В течение следующего года, Стандарт Ойл приобрела Кеннэкотт (Kennecott), самого большого производителя меди в Америке и ведущего в области других металлов.

В середине 70-х также происходило зарождение угольного бизнеса Би-Пи. В 1989, половина угольных операций компании велась в СрА, остальные были в Австралии, Южной Африке и Индонезии, с небольшой торговлей каменным углем в Европе.

Тем временем, в 1960-х, Би-Пи вторгается в индустрию информационных технологий, путем приобретения Сайкон (Scicon). Для того, чтобы обеспечить эффективное управление этой теперь гораздо более разнообразной группы, компания подвергается глобальной перестройке в 1981 году. Полученная организация состояла из международных бизнес-течений, национальных компаний-коллег по всему миру, и с центром поддержки и корпоративным офисом в центре. Эти элементы координировались матричной системой управления.

В начале 1980-х, перерабатывающие, транспортные и химические операции Би-Пи страдали от эффекта слишком большой мощности промышленности и экономического спада. Следовательно, эта деятельность тщательно рационализировалась. Би-Пи сокращает свои перерабатывающие мощности, особенно в Европе, так, что к концу 1988 осталось пять заводов переработки основного топлива в этом регионе, по сравнению с 16-ю в 1981.

В химической области, Би-Пи значительно увеличивает свои интересы и, в конце 1978, приобретает Европейские активы Юньон Карбид (Union Carbide) и Монсанто (Monsanto). Но кратковременно возникшая обстановка трудной торговли, заставила Би-Пи провести некоторое сокращение своих операций. Между 1980 и 1984 компания закрыла многие химические заводы и отказалась от определенных продуктов.

В 1987 году произошли три исторических события в развитии Би-Пи: компания предложила 4.7 миллиардов фунтов за 45% Стандарт Ойл, которой она еще не владела; продажа Британским правительством остатков своего владения Би-Пи; и, в конце года, начало успешного приобретения Би-Пи компании Бритойл (Britoil), Великобританской нефтедобывающей и промышленной компании. После того, как Стандарт Ойл была приобретена полностью, Би-Пи объединила свои интересы в СрА с операциями Стандарт, чтобы сформировать новую компанию: Би-Пи Америка. Поглощение Стандарт Ойл дало Би-Пи доступ к полному потенциалу самого большого рынка в мире. Сегодня, около одной трети неликвидных активов Би-Пи находятся в СрА.

Когда правительство решило продать свои оставшиеся 31.5% акций в акционерном капитале Би-Пи в Октябре 1987, некоторые прогнозировали крах на всемирных фондовых рынках, который должен был произойти между открытием и закрытием предложения. Результат естественно разочаровал Би-Пи. Даже учитывая то, что ожидаемый разброс владельцев компании не полностью материализовался, число владельцев, названных в акционерном регистре Би-Пи увеличилось более чем вдвое и составило около 600,000. Продажа акций привлекла нового большого инвестора - Кувейт Инвестмент Офис (Kuwait Investment Office), который, к началу 1988, владел 21.6% долей Би-Пи. В ходе исследования Антимонопольным комитетом Великобритании и Комиссией по Слияниям, было принято решение, что слишком большая доля KIO в Би-Пи может повредить общественным интересам. Следовательно KIO должно было уменьшает свою долю до не более чем 9.9% акций Би-Пи. В 1989, Би-Пи приобрела (и затем аннулировала) 790 миллионов своих акций у KIO, таким образом уменьшив холдинг.

Третьим основным событием года было коммерческое предложение Би-Пи о покупке Бритойл (Britoil), чье приобретение завершилось в 1988. Выгода такого приобретения, стоимостью 2.8 миллиардов фунтов, была в том что Би-Пи почти удваивала площадь исследований в Северном Море и укрепляла свои позиции как самый большой производитель нефти и газа в этом районе.

После диверсификации в 1970-х и начале 1980-х Би-Пи обнаружила - подобно другим компаниям, следовавших аналогичным курсом, - что управление "новым" бизнесом ведется с переменным успехом. К концу десятилетия, в рамках изменения стратегии, компания решила сконцентрироваться на своей сердцевине, углеводородной деятельности. С этого момента компания начала серию сокращений. В начале 1988, Би-Пи продает филиал, Сайкон, и таким образом уходит с компьютерного рынка. После успешного развития своих интересов в области минералов в течение 1980-х, компания продала большинство дел RTZ в 1989, и избавлялась от баланса в течение следующих нескольких лет. Аналогично, большинство отделения Би-Пи Уголь (BP Coal) было продано в 1989 и 1990. Компания не расставалась со своими операциями на рынке продуктов питания до 1992, но к середине этого года программа сокращений была расширена.

В начале 1970-х, центр внимания Би-Пи переместился западнее, прочь со Среднего Востока, где лежали ее начала. Внедрившись в другие области промышленности, компания снова фокусирует внимание на нефтяной и химической деятельности. В 1989, был изменен логотип Би-Пи и началась кампания, направленная на утверждение тождества между Би-Пи и зеленым цветом, преобладающем на новом логотипе. Также, в дополнительной программе, которая оказалась очень успешный, Би-Пи начала преобразовывать внешний вид своей глобальной сети станций обслуживания в соответствии с новым дизайном логотипа.

В то же самое время, в поисках новых источников нефти и газа, исследователи Би-Пи начали все больше и больше фокусировать свои усилия в областях мира, которые в силу политических или технических причин оставались сравнительно неизученными - Колумбия, республики бывшего Советского Союза, и глубоководные области Мексиканского Залива. И во всех областях деятельности, Би-Пи поддержала политику промышленного лидера борющегося за здоровье, безопасность и охрану окружающей среды. Для покрытия своих потребностей в 1990-х и далее, компания начинает, в рамках программы "Проект 1990", проводить ряд изменений в своей организационной структуре и методах работы, направленных на улучшение эффективности и гибкости. Для дальнейшего успешного развития Би-Пи, роли председателя и президента группы компании разделились в 1992. История BP показывает, что компания никогда не уклонялась от необходимых изменений. Дух предприятия, породивший ее в 1909 жив и по сей день.

3.3 Сравнительный  анализ форм и методов деятельности  компаний

Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия  должны работать творчески активные  сотрудники. Сотрудник при этом  должен стремиться к новым  и лучшим результатам, а для  этого постоянно повышать свой  уровень подготовки.

2. Руководители должны  быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность  вдохновить своих сотрудников  на достижение целей предприятия.

3. Предприятие должно  преследовать свои цели в полном  объеме. При этом сотрудники всех  отделов должны действовать исключительно  на основе общепринятых правил  ведения дел и этот принцип  должен передаваться от поколения  к поколению.

4. Максимум эффективности  и пользы будет достигнуто, если  все отделы предприятии совместно  будут работать ради общей  цели. При этом сотрудники должны  сами иметь возможность определенных  для их сферы ответственности  договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль. "Мы хотим  получить достаточную прибыль  для финансирования роста нашего  предприятия и получения средств, которые потребуются нам для  осуществления других наших целей". Это цель предприятия в отношении  прибыли. Как предполагается осуществлять  достижение поставленной цели? данная  форма для этого предполагает  следующее:

длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;

большая часть прибыли должна реинвестироваться;

начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;

кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;

реинвестированная прибыль должна быть основаны источником капитала;

каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;

необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;

за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. "Наши продукты  и услуги должны полностью  соответствовать высоким запросам  нашего клиента по качеству  и пользе. Только так мы сможем  выиграть и удержать доверие  клиента". Реализация данной цели  предполагает следующее: