Бюджетирование при различной степени определенности будущего

Формирование финансовой осведомленности. Информация, представленная в бюджетах предприятия, дает возможность  менеджерам иметь представления  о планах, возможных более эффективных  решениях по тому либо другому вопросу, кроме того, обеспечивает информационную прозрачность всех бизнес-процессов  предприятия.

Обучение. Человек, его знания и опыт являются основой современного производства, успешной деятельности предприятия, главным оружием в  конкурентной борьбе на рынке. Начальной  точкой внедрения системы бюджетирования является процесс приобретения сотрудниками необходимых знаний.

Постановка бюджетирования и сам бюджет предприятия выступают  основой для повышения профессиональных навыков сотрудников в области  финансового управления, экономического анализа и мотивируют на успешное создание и совершенствование всей системы бюджетирования предприятия.

Таким образом, составление  бюджетов способствует детальному изучение сотрудниками деятельности своих подразделений, а также взаимоотношений между  этими подразделениями в целом  по предприятию. Это особенно актуально  для новых сотрудников и новых  руководителей структурных подразделений. Обучающая функция системы бюджетирования является фактором, направленным на успешное внедрение и совершенствование  системы.

Бюджетирование, благодаря  вышеперечисленным функциям, актуально  для таких компаний, которым необходимо получать дополнительные конкурентные преимущества за счет более эффективного управления финансами и бизнес-процессами, совершенствования организационной структуры, изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции (услуг), оптимизации налогообложения, предвидения кризисных ситуаций и минимизации рисков. Бюджетирование направлено на постоянное совершенствование хозяйственных процессов, что является жизненной необходимостью любой современной компании.

В настоящее время система  бюджетного управления в том или  ином виде внедряется практически во всех стратегически ориентированных  отечественных компаниях. Однако руководители таких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем:

1. Отсутствие четкого  понимания возможностей и назначения  бюджетирования, вследствие чего  его постановка не приносит  существенных результатов. Чтобы  бюджетирование стало эффективным  и результативным инструментом  управления, необходимо, чтобы в  его основу был положен не  просто грамотно разработанный  план действий компании, а модель, представляющая собой совокупность  целевых и контрольных показателей,  влияющих на конечный результат  ее деятельности. Любой бюджет  должен быть увязан со стратегическими  целями компании. Целевые показатели  устанавливаются как ориентир, к  которому необходимо стремиться, а контрольные - как ограничение  на использование ресурсов при  достижении поставленных целей.  Контрольные показатели позволяют  управлять структурными подразделениями  (отделами) компании, устанавливая лимиты  по определенным статьям затрат, исполнение которых в обязательном  порядке отслеживается.

2. Недостаточная регламентированность  и взаимосвязанность процедур  планирования, учета, анализа и  контроля хозяйственных процессов.  А ведь именно с составления  регламентов, то есть описания  того, кто и какие функции должен  выполнять, начинается менеджмент  компании.

3. Отсутствие достаточно  квалифицированных специалистов  в области бюджетирования, что  зачастую объясняется дефицитом  работы, требующей высокой квалификации.

4. Фрагментарность бюджетирования (например, формирование только финансовых  бюджетов, таких как бюджет доходов  и расходов или бюджет движения  денежных средств). Во-первых, это  объясняется банальной экономией  ресурсов, ведь для внедрения  полной системы бюджетирования  их потребуется гораздо больше, чем при внедрении одиночных  бюджетов. Кроме того, при усложнении  бюджетной системы многократно  возрастает круг вопросов, требующих  согласования. Это, в свою очередь,  сопровождается увеличением количества  возможностей для ошибок, что  требует от руководства компаний  обязательной формализации процедур  бюджетирования. Во-вторых, фрагментарность  бюджетирования объясняется недостатком  знаний о функциях бюджетного  управления, об области задач,  решаемых с ее помощью.

Несмотря на ряд ограничений  бюджетирование позволяет совершенствовать систему управления отечественными компаниями по многим направлениям.

Принимая во внимание преимущества, которые обеспечивает бюджетирование, а также причины, препятствующие его эффективному становлению и  развитию, представляется важной разработка методики формирования системы бюджетов и комплекса мероприятий по внедрению  бюджетирования, которые учитывают  отраслевые особенности деятельности и сложившуюся практику работы управленческих служб российских компаний.

В заключение курсовой работы необходимо отметить, что бюджетирование необходимо для планирования и принятия управленческих решений; оценки финансовой состоятельности организации и  ее бизнеса; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных  структурных подразделений интересам  организации в целом.

Заключение

Бюджетирование представляет собой, с одной стороны, процесс  составления финансовых планов и  смет, а с другой - управленческую технологию, предназначенную для  выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Бюджетирование- это технология финансового планирования, учета  и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях  управления, позволяющая анализировать  прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами.

Бюджеты представляют собой  ключевой инструмент системы управленческого  контроля.

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы  его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность  информации может привести к непониманию  основных ограничений, данных, принятых в документе.

Главная цель бюджетирования - повышение эффективности хозяйственной  деятельности предприятия благодаря  целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению  управляемости бизнес-процессов  предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.

Сущностью бюджетирования является структурирование доходов и расходов с четко определенными местами  их возникновения и закрепление  ответственных лиц за их движением.

Главное в бюджетировании - создать систему координат для  бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время  и каковы его перспективы на будущее, то есть создать основу для выработки  и принятия управленческих решений  в финансовой сфере.

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в  целом. В результате его составления  создаются: план прибылей и убытков; прогноз денежных потоков; прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации  состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового.

В операционном бюджете хозяйственная  деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических  показателей, характеризующих отдельные  стороны и стадии производственно-хозяйственной  деятельности.

Второй составной частью главного (сводного) бюджета организации  является финансовый бюджет (план). В  наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью  является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направления их использования.

Для выявления недостатков  и ошибок в организации бюджетирования проводят анализ основных показателей  бюджетов.

Экономический анализ исполнения бюджета является важным элементом  в системе управления производством, действенным средством выявления  внутрихозяйственных резервов, основой  для разработки научно обоснованных планов - прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением  с целью повышения эффективности  функционирования предприятия.

Структура системы текущих (операционных) бюджетов разрабатывается  каждой организацией самостоятельно, однако самый распространенный подход к организации бюджетирования таков, что система бюджетов должна быть привязана к организационной  структуре самой организации.

Полноценное внутрифирменное  бюджетирование включает три составные  части: технология; организация; автоматизация.

Сегодня можно с уверенностью выделить девять функций бюджетирования: планирование; учет (фиксирование достижений), эффективная координация и связь, мотивация, контроль, оценка, анализ, формирование финансовой осведомленности, обучение.

Бюжетирование, благодаря  вышеперечисленным функциям, актуально  для таких компаний, которым необходимо получать дополнительные конкурентные преимущества за счет более эффективного управления финансами и бизнес-процессами, совершенствования организационной  структуры, изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и  реализацию продукции (услуг), оптимизации  налогообложения, предвидения кризисных  ситуаций и минимизации рисков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие.- М.: Омега-Л, 2008.-423 с.

2. Волкова О.Н. Управленческий учет.- М.: ТК Велби, Издат-во Проспект, 2009.-472 с.

3. Гаврилов А.А., Руденко О.Н. Проблемы функционирования системы бюджетирования // Финансы и кредит.-2010.-№ 32.

4. Гнеденкова О.В. К вопросу бюджетирования деятельности компании как эффективного инструмента управления // Экономические науки.-2007.

5. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. Бюджетирование: шаг за шагом.- Спб.: Питер, 2008.-448 с.

6. Земитан Г. Бюджетирование: уже пора или еще подождет //Управленческий учет.-2010.-№5.-с. 50-51.

7. Невский Н. Бюджетирование как инструмент управления предприятием // Проблемы теории и практики упарлвения.-2009.-№8.

8. Попова Е.В. Методика формирования исходной информационной базы бюджетов предприятия // Финансы и кредит.-2008.-№11.-с.27-33.

9. Расторгуева Н.Ф. Бюджетирование как процесс управления деятельностью строительной организации // Управленческий учет.-2009.

10. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование.- М.: Финансы и статистика, 2009.