Контрольная работа по "Бюджету"

Содержание

 Введение. ..3

 1. Информация, используемая при составлении бюджета фирмы. Внутрифирменная координация и коммуникация, поддержка и ответственность со стороны руководства организации в процессе бюджетирования. 5

2. Расчет показателей отклонений по цене и отклонений в эффективности, лияние на величину отклонения материально-производственных запасов…17

Заключение……………………………………………………………………….22

Список использованной литературы 23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В течение многих лет отечественные  компании рассматривали свои бюджеты  просто как обязательную оценку предстоящих  годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку  рынок требует большей конкурентоспособности  и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих  прогнозов относительно будущих  операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает  важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный  бюджет)  представляет собой систему  взаимосвязанных бюджетов и в  структурированной форме описывает  ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных  операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметы  основных бизнес-процессов)  и систему  финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционных  бюджетов,

2) подготовка финансовых  бюджетов.

Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и  задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Цель данной работы - проанализировать различные аспекты формирования бюджета предприятия в рамках управленческого учета. Задачи работы:

1. Выявить основные этапы  формирования бюджета предприятия.

2. Изучить информацию, используемую  при составлении бюджета фирм.

3. Проанализировать расчет  показателей отклонений .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Информация, используемая при составлении бюджета фирмы. Внутрифирменная координация и коммуникация, поддержка и ответственность со стороны руководства организации в процессе бюджетирования.

 

Процесс бюджетирования в современных условиях включает гораздо больше различных элементов, инструментов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению процесса бюджетирования и планирования.

Планирование является средством  достижения целей. В современных  условиях планирование становится центральным  звеном управления, так как в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей  продукцией без заранее продуманного плана невозможно. Система бюджетов позволяет руководителю заранее  оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и  избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием “разработка бюджетов”  на многих отечественных предприятиях используется термин “бюджетирование”.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

- разработка концепции  ведения бизнеса:

- планирование финансово-хозяйственной  деятельности предприятия на  определенный период;

- оптимизация затрат и  прибыли предприятия;

- координация - согласование  деятельности различных подразделений  предприятия;

- коммуникация - доведение  планов до сведения руководителей  разных уровней;

- мотивация руководителей  на достижение целей организации;

- контроль и оценка  эффективности работы руководителей  на местах путем сравнения  фактических затрат с нормативом;

- выявление потребностей  в денежных ресурсах и оптимизация  финансовых потоков.

Бюджетирование – это создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это и план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. На наш взгляд, он выполняет следующие функции внутрифирменного планирования:

- бюджет как экономический  прогноз. Основные плановые решения  принимаются при разработке стратегического  планирования, и процесс формулировки  бюджета, по существу, является  переработкой этих прогнозов.

- бюджет как основа  для контроля. По мере реализации  заложенных в бюджете планов  необходимо регистрировать фактические  результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели  с запланированными, можно осуществлять бюджетный контроль.

- бюджет как средство  координации. Бюджет представляет  собой выраженный в стоимостных  показателях план в области  производства, закупок сырья или  товаров, реализации продукции,  инвестиционной деятельности и  т.д.

- бюджет как основа  для постановки задачи. Разрабатывая  бюджет на следующий период, необходимо  принимать решения заблаговременно,  до начала деятельности в этот период [3, стр.18]

Организация работ по внутрифирменному планированию проводится по двум схемам :

1. По методу "сверху  вниз" руководство компании определяет  цели и задачи, в частности  плановые показатели по прибыли.  Затем эти показатели детализируются  и включаются в планы подразделений.

2. Метод “снизу вверх”  подразумевает составление бюджетов  на уровне подразделений, вынесение  их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Для того чтобы составление  бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины  несоответствия и вырабатывать соответствующие  решения.

План должен быть основан  на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими  словами тактический план - развернутая  система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Гибкость плана (бюджеты,  механизм корректировок);

2. Полнота планирования (сценарии);

3. Поддержка со стороны  высшего руководства;

4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов);

5. Ответственность за  разработку и выполнение планов;

6. Приоритет текущих решений  перед планом;

7. Точность, ясность, лаконичность  формулировки плана;

8. Участие исполнителей  в разработке плана (несколько  пользователей, разграничение прав) [4, стр.20]

Процесс внедрения бюджетирования, на наш взгляд, должен включать следующие этапы:

1. Информационная структуризация. На этой стадии должна осуществляться  структуризация статей бюджета  и схем их консолидации. При  правильном понимании финансово-экономической  модели деятельности компании  эта задача решается в разрезе  бюджетных статей, а также анализа  того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.

2. Распределение функций  бюджетного планирования. На следующем  шаге необходимо распределить  планирование значений бюджетных  статей по так называемым “центрам  финансового учета”. Так проявляется  еще одна базовая идея “бюджетирования”, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей.

3. Стимулирование выполнения  бюджетов. И, наконец, подлинная  система бюджетного управления  немыслима без создания модели  финансовой ответственности - построение  финансовой структуры с выделением  центров финансовой ответственности.  Только данная модель, предусматривающая  ответственность и стимулирование  менеджеров в зависимости от  выполнения декларированных ими  бюджетных показателей, делает  систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

В современных условиях хозяйствования эффективность работы предприятия  зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого - система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в РК ситуация такова, что бухгалтерский учет почти  полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством. Естественно, что для принятия управленческих решений таких данных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель - обеспечивать правильность расчетов компании с государством. Управленческий учет - это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации .

Сегодня перед менеджерами  компаний стоит задача выработать собственное  целостное видение ситуации, с  тем, чтобы принимать наилучшие  решения – чтобы предприятие  продавало произведенную продукцию, производственные планы были бы увязаны  с маркетинговыми и рекламными, служба логистики вовремя бы отправляла товар и получала сырье, а финансовая служба была бы в состоянии определить - не в убыток ли трудится предприятие. Грамотно выбранная информационно-аналитическая система управления способна значительно повысить конкурентоспособность предприятия.

Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод). В условиях рынка необходимость калькулирования полной себестоимости для целей управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или иной продукции компании могут “не вписаться” в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. И дело здесь в большинстве случаев не в отсутствии сильного руководства, которому достаточно волевым решением принять конкретный метод разнесения общефирименных затрат, а в экономической целесообразности и эффективности применения данного метода, а также финансово-экономической модели в целом. Не имея объективной базы распределения, волевое решение руководства может привести к тому, что рентабельное направление в бизнесе станет убыточным, в результате чего фирма потеряет определенный сегмент рынка.

Постоянно меняющиеся условия бизнеса не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность полученного результата заставила искать новые подходы к калькулированию себестоимости и определению финансовых результатов. Выход можно найти в применении системы контроллинга. Контроллинг - это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью компании, это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности компании в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг - это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли. Управляя прибылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами.