Повышение эффективности использования энергоресурсов на предприятии

Главное здесь - систематический контроль над состоянием сетей, трубопроводов, осуществление профилактических мероприятий в связи с изменением условий их эксплуатации. Поскольку одни и те же процессы могут выполняться с использованием разных энергоносителей, важно разработать сравнительные характеристики этого использования, с тем, чтобы на научной основе осуществлять их выбор для конкретных условий. Выбор этот зависит от ряда параметров: особенностей технологического процесса, источника обеспечения (например, ТЭЦ или собственная котельная) и другие.

Примерами замены одних энергоносителей другими, более экономичными для конкретных условий могут служить замена сжатого воздуха и пара для силовых процессов электричеством, внедрение электронагрева металлов вместо нагрева в печах с использованием твердого и жидкого топлива, замена электроэнергии или мазута на газ при термообработке деталей и так далее.

В настоящее время существует настоятельная необходимость рационализации на современном этапе существующих на предприятиях систем управления энергосбережением.

Какой должна быть система управления энергосбережением на предприятии? Однозначного ответа на этот вопрос не существует, поскольку на каждом предприятии такая система будет иметь свое специфическое построение, соответствующее производственной системе именно этого предприятия. Но, вместе с тем, существуют отдельные элементы системы управления энергосбережением, отражающие объективные закономерности, принципы и методы построения систем управления и присущие любому предприятию.

Возможные виды и типы структур управления

Процесс совершенствования системы управления предприятием затрагивает все основные составляющие системы (подсистемы): методологию, процесс, структуру и технику управления и, как следствие, также и многочисленные элементы этой системы. При этом следует отметить, что при совершенствовании или реформировании системы управления действующего предприятия основой, приоритетом совершенствования является структура управления, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций управления и схемы взаимодействия должностей, функций и подчиненностей [15 с.106].

Совершенствование структуры управления предприятием и, в частности, организационной структуры управления энергосбережением – важнейшая часть организационного развития, процесса изменений. Учитывая сказанное выше, рассмотрим возможные пути совершенствования только одного из элементов системы управления, а именно, организационной структуры управления предприятием и ее влияние на совершенствование системы управления энергосбережением.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления (здесь и далее речь пойдет только об управлении энергосбережением).

В настоящее время большинство предприятий республики используют так называемые формальные иерархические организационные структуры механистического (бюрократического) типа – линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и т.п.[ 18 с.192]. В современных условиях недостатки этих классических организационных структур управления, построенных по бюрократическому принципу, перевешивают их достоинства. Эти структуры плохо адаптируются к новым, быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования предприятия и не совместимы с современной идеологией ресурсосбережения, в том числе и энергосбережения. На предприятиях, использующих классический вид организационных структур, затрудняется реализация комплексных программ энергосбережения, поскольку дробится ответственность за реализацию поставленной цели между разными подразделениями и должностными лицами, усложняются связи внутри предприятия, затрудняется координация деятельности отдельных подразделений предприятия, много времени тратится на согласование точек зрения функциональных и линейных служб, отсутствует гибкость в использовании ресурсов и т.д.

Примерно с конца 70-х годов ХХ столетия в мире стали развиваться и нашли широкое распространение так называемые органические или адаптивные (гибкие) организационные структуры управления. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы организационных структур управления [18 с.192], [6-16]. Главным свойством и достоинством такого вида структур является их способность изменять свою форму и содержание, приспосабливаемость к быстро изменяющимся условиям существования предприятия.

Из приведенного выше перечня структур, на мой взгляд, наибольший интерес представляет матричная (программно-целевая) организационная структура управления, которая создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой – и объединяет в себе их преимущества [13 с.8-10]. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности предприятия: производству, сбыту, снабжению, НИОКР и др. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление отдельными проектами (программами).

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений в процессе производства при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы и материальных ресурсов [16]. Эта структура более всего приспособлена для успешной реализации целевых комплексных программ энергосбережения. Матричная структура чаще всего представляет собой наложение так называемой программно-целевой (или проектной) структуры на постоянную для данного предприятия линейно-функциональную организационную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей – руководителю отдела, службы (функциональная линия) и руководителю проекта (программы, например, целевой комплексной программы энергосбережения) [18 с.192], [16].

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационной структуры управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений предприятия, а улучшение их взаимодействия в целях реализации принятой программы. Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей программы с руководителями функциональных и линейных подразделений.

При запуске целевой комплексной программы энергосбережения (далее по тексту – программы) приказом по предприятию назначается ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Ему в каждом специализированном подразделении (отделе, службе) выделяют необходимых сотрудников. Эти сотрудники подчиняются ответственному руководителю программы временно и по ограниченному кругу вопросов, вязанных только с реализацией принятой программы. При этом у сотрудников сохраняется их подчинение непосредственным руководителям своих подразделений (отделов, служб).

Руководитель программы отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данной программе, и за результаты всей работы по этой программе. Руководителю программы передаются в его полное распоряжение все материальные и финансовые ресурсы по данной программе. За руководителем программы сохраняется право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи в рамках принятой программы, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя, методику решения поставленной руководителем программы задачи и предоставлять ему необходимую техническую помощь [11], [6 с. 35-39].

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не все предприятие, а лишь какую-то его часть, отдельную область, сферу его деятельности, например, энергосбережение.

Достоинствами матричной структуры [18 с. 192], [6-16] являются:

– возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности предприятия;

– лучшая ориентация на проектные (программные) цели и задачи;

– интеграция различных видов деятельности предприятия в рамках реализуемых проектов (программ);

– возможность принятия руководителем инновационного проекта (программы) быстрых, квалифицированных и творческих решений;

– значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

– снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов (программ);

– значительная активизация деятельности руководителей и работников аппарата управления предприятия по реализации намеченных проектов (программ);

– вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и по ускоренному техническому совершенствованию производства;

– сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

– усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

– достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и в других подобных организационных структурах управления, т.е. более быстрое и качественное реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

– преодоление внутриорганизационных барьеров без ущерба для развития функциональной специализации;

– более гибкое и эффективное использование персонала предприятия, специальных знаний и компетентности сотрудников;

– улучшение контроля за реализацией отдельных задач проекта или целевой программы;

– ликвидация промежуточных структурных звеньев при оперативном управлении проектами (программами);

– сокращение времени реакции на нужды проекта (программы), так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений;

– применение современных методов управления.

Матричные структуры, как и любые другие организационные структуры управления, имеют свои недостатки, которые компенсируются достоинствами и явными преимуществами этих структур. Мировой опыт использования таких структур показал, что с присущими им недостатками можно успешно справляться, если на это у предприятия будет желание. Это и дает мне основание не рассматривать их в настоящей работе.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштаба и особенностей производства.

Учитывая сказанное выше, рассмотрим как один из возможных вариантов схему матричной организационной структуры управления энергосбережением промышленного предприятия (рис. 1).

Ранее определив, что попытки приспособить линейно-функциональную организационную структуру управления для эффективного решения задач, связанных с проблемами энергосбережения, не дают положительного результата, введем в существующую организационную структуру управления особую структуру, кооперирующуюся с линейно-функциональной и дополняющую ее, но не идентичную ей. Использование такой особой структуры влечет за собой ряд преобразований и нововведений в существующей организационной структуре управления предприятием.

Рисунок 1 – Укрупненная схема матричной (программно-целевой) структуры управления энергосбережением на промышленном предприятии.

Во-первых, на предприятии на высшем уровне управления создается координационный совет для руководства реализацией целевой комплексной программы энергосбережения (далее по тексту – Программы).  В состав совета входят: заместители директора (генерального директора), главный инженер, главный энергетик, главный технолог и др. главные специалисты предприятия, принимающие участие в разработке и дальнейшей реализации указанной Программы. Совет наделяется полномочиями управленческого воздействия и подчиняется только директору (генеральному директору) предприятия, который определяет количественный состав совета и его функции.

Основными функциями координационного совета, на мой взгляд, являются:

– выработка концепции и стратегии энергопотребления и энергосбережения на предприятии;

– рассмотрение и согласование проекта Программы;

– определение объемов и источников финансирования запланированных энергосберегающих мероприятий;

– проведение системного экономического анализа энергоиспользования на предприятии;

– рассмотрение и согласование методологии и методики материального и морального стимулирования рационального использования топливно-энергетических ресурсов;

– рассмотрение и согласование методологии нормирования энергопотребления на предприятии;

– выработка предложений о целесообразности использования на предприятии энергоемких оборудования и технологий;

– формирование, координация и регулирование горизонтальных связей, относящихся к реализации Программы;

– обеспечение всех соисполнителей Программы необходимыми ресурсами и др.

На среднем уровне управления предприятием приказом директора (генерального директора) назначается руководитель Программы (главный координатор), который в  границах Программы осуществляет руководство и координацию всех работ. Руководитель Программы осуществляет свою деятельность на основании решений координационного совета и положения о руководителе Программы, утвержденных директором (генеральным директором) предприятия. Руководитель Программы назначается из числа лиц руководящего состава предприятия, компетентного в вопросах энергопотребления и энергосбережения.

Руководителю Программы предоставлены полномочия директора (генерального директора) и главного инженера в области распределения ресурсов, выделенных для реализации Программы, рассмотрения и визирования всех мероприятий по Программе, планирования сроков и объемов выполнения энергосберегающих мероприятий, получения отчетной информации от соисполнителей.