Совершенствование бюджетирования в Красногорском райпо

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях развивающихся  рыночных отношений в нашей стране предприятие стало юридически и  экономически самостоятельным. Эффективное  управление торговой деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. Как показывает практика, предприятия остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Зачастую принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер.

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, т. е. от прогнозирования. Но план не должен быть директивой, а должен привести к осознанию необходимости планирования как указывающего основной путь развития предприятия. Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития предприятия и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все службы и подразделения.

Традиционные подходы большинства российских предприятий к разработке финансовых планов не позволяют эффективно и в полной мере решать задачи, стоящие перед финансовым менеджером на современном этапе. Финансовое планирование, как правило, оторвано от маркетинговых исследований и опирается на план производства, а не сбыта, что ведет к существенному отклонению фактических показателей от плановых.

Недостатки сложившейся  системы планирования во многом устраняет внедрение на предприятии системы бюджетирования.

Актуальность проблемы проявляется в том, что финансовое планирование на уровне предприятия должно наполняться совершенно новым конкретным содержанием, связанным с повседневной управленческой деятельностью руководителей, а именно: с анализом выполнения всех разделов производственного (внутреннего) финансового плана.

Таким образом, главная  цель исследования – разработка генерального бюджета торговой организации Красногорское РайПО. Исходя из поставленной цели, были сформулированы задачи работы:

1. Рассмотреть теоретические аспекты процесса бюджетирования торгово-финансовой деятельности предприятия, типы бюджетных моделей.

2. Провести анализ системы бюджетирования на торговом предприятии и предложить план оптимизации использования прибыли и обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

3. Предложить рекомендации  по совершенствованию генерального  бюджета торгового предприятия.

Объект исследования – Красногорское РайПО. Предмет исследования – система бюджетирования в организации.

В курсовой работе применялись  определенные методы исследования: горизонтальный и вертикальный анализ баланса; метод коэффициентов (относительных показателей) для детерминированной комплексной оценки результатов деятельности; сравнительный анализ; методика комплексного анализа финансового состояния предприятия.

Теоретической основой данной работы стали труды отечественных ученых-экономистов  М.И.Баканова, В.В.Ковалева, Г.Т.Корчугановой, Н.Н.Селезневой и др. Информационной базой при выполнении курсовой работы являлись нормативные и законодательные  акты РФ, разработки отечественных и зарубежных специалистов в области планирования финансово-хозяйственной деятельности и бюджетирования, бухгалтерская и финансовая отчетность предприятия.

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность бюджетирования

 

Планирование является важной частью деятельности предприятия. Сущность планирования заключается  в выборе целей развития, форм хозяйствования деятельности, способов их осуществления, которые должны привести к достижению прогнозируемых качественных и количественных результатов. Под планированием понимается процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, определения путей их наиболее эффективного достижения [12, с.12].

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей плановой работы предприятия. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Эффективное бюджетное планирование позволяет на 25-30% сократить затраты и на 20-25% увеличить доходы фирмы [7, с.26].

Не смотря на это, полноценное, эффективное бюджетирование на российских предприятиях – редкость. В основном это связано с недостаточно четким, ограниченным пониманием руководством предприятий и компаний назначения бюджетирования, его возможностей.

В связи с этим возникает  необходимость рассмотреть понятия «бюджет» и «бюджетирование», преимущества бюджетирования, а также бюджетный процесс и его этапы и стадии. Для того чтобы понять суть бюджетирования, необходимо уточнить значение термина «бюджет предприятия». Рассмотрим, как понимают «бюджет» авторы разных книг, посвященных вопросам бюджетного управления на предприятии.

Райзберг Б.А., Лозовский  Л.Ш., Стародубцева Е.Б. [15, с.47] определяют бюджет как имеющую официальную  силу, признанную или принятую роспись, таблицу, ведомость доходов и  расходов экономического субъекта за определенный период времени, обычно за год. Щиборщ К.В. [19, с.5] определяет бюджет как количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по: использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов; привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности; доходам и расходам; движению денежных средств; инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Хруцкий В.Е., Сизова Т.В. [17, с.22] считают, что бюджет предприятия или фирмы — это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Стоянова Е.С. [16, с.411] дает следующее определение. Бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Романовский М.В. [13, с.317] считает, что бюджет – это оперативный финансовый план, составляемый, как правило на год, отражающий расходы и поступления средств от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Важным в определениях бюджета выступает соединение финансового  и планового аспектов понятия. Ресурсы, поступающие в распоряжение менеджера, представляются в денежном выражении. Результаты функционирования компании также представлены в бюджете  в денежной форме - в виде дохода, при этом предприятие выполняет производственную или сбытовую программу в натуральных показателях. Бюджет, однако, ограничивает планирование именно финансовыми показателями и денежным выражением, как используемых ресурсов, так и получаемых результатов. Вот почему бюджетирование — это техника экономических методов планирования и управления компанией. При этом важно, чтобы производственные планы менеджеров и бюджеты были согласованы. Если бюджет это финансовый краткосрочный план операционной деятельности, то он должен быть согласован с долгосрочными целями организации.

То есть бюджет всегда должен разрабатываться в контексте  стратегического планирования, иначе  он утрачивает свое целевое назначение как инструмент достижения значимых долгосрочных целей.

Также важным аспектом в  определениях является то, что бюджет, как план, для выполнения требует  управления по его реализации. Имея бюджетные ориентировки, менеджеры  и руководители получают возможность  постоянно сравнивать реально полученные результаты с запланированными в бюджете и предпринимать корректирующие действия по выявленным отклонениям. Если отклонения не выявлены, то это выступает свидетельством того, что организация работает успешно и нет необходимости в проведении проверок или анализа. Таким образом, бюджет выступает инструментом управления.

Бюджет предприятия - это текущий финансовый план по достижению целей, в котором находит отражение будущее финансовое состояние предприятия на определенный период по:

- использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

- привлечению источников  финансирования текущей и инвестиционной  деятельности;

- доходам и расходам;

- движению денежных  средств;

- инвестициям: капитальным  и финансовым вложениям.

Значение бюджетирования заключается в следующем:

- намеченные цели предприятия  отражаются в финансово-экономических  показателях: объеме продаж, себестоимости,  прибыли, инвестициях, денежных  потоках и др.;

- устанавливаются стандарты  для упорядочения финансовой  информации в виде бюджетов и отчетов об их исполнении;

- определяются приемлемые  объемы финансовых ресурсов, необходимые  для реализации долгосрочных  и оперативных планов предприятия;

- оперативные бюджеты  (на месяц, квартал) создают  базу для разработки и корректировки  общефирменной финансовой стратегии.

Таким образом, бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового  плана, охватывающего все стороны  деятельности организации, позволяющий  сопоставить все понесенные затраты  и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Главный бюджет предприятия  представляет собой систему взаимосвязанных  бюджетов и в структурированной  форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде [4, с.10].

Бюджет - это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться. Единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает. Состав и количество бюджетов, формируемых в различных компаниях, могут сильно различаться в зависимости от специфики деятельности, требований контроля, наличия приоритетных областей контроля, экономической ситуации, финансового положения компании и прочих факторов. К примеру, в условиях дефицита поставок горюче-смазочных материалов (ГСМ) в регион особую важность может приобрести бюджет затрат на ГСМ, который может и не составляться в обычных условиях.

Но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные.

Процесс бюджетирования включает:

- подготовительный (аналитический)  этап - общий анализ ситуации; необходимо  понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем  и кто - конкурентом, чего мы  хотим от бюджетирования и  как этого достичь;

- этап планирования - составление конкретных планов, более детальный анализ состояния  внешней и внутренней среды  предприятия;

- непосредственно составление  бюджетов (обязательно сопровождается  контролем и внесением коррективов);

- общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.

Следует отметить, что  среди этих этапов нет более или  наоборот менее важных. Всех их надо рассматривать в совокупности и  каждому уделить должное внимание.

Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел контроллинга. С другой стороны, функции этого отдела зачастую переоцениваются. Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность всех департаментов, а как вы их назовете — вопрос сугубо личный.

Устанавливаемые бюджетные  задания и контролируемые бюджетные  показатели различных центров ответственности предприятия в упрощенном виде показаны на рисунке 1.

Рисунок 1 - Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности

 

 

Руководство компании также  должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности: