Психология менеджмента

– знание особенностей взаимоотношений между фирмой и клиентами;

– способность кандидата управлять ресурсами;

– способность планировать и прогнозировать деятельность фирмы с использованием средств вычислительной техники;

– способность к самоконтролю и самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию, исходя из настоящих требований и ожидаемых изменений в будущем.

В целом психологическая подготовка менеджеров в США осуществляется в условиях лекционного обучения, практических занятий и самоподготовки. Основная тематическая направленность – это изучение проблем человеческого поведения в организациях и способов их эффективного решения. Сюда входит изучение основных концепций в области организационного поведения, структур малых групп, мотивирования персонала, разрешения конфликтов, оценки межличностных отношений и принятия решений, стиля руководства и др. Широко используются активные методы обучения: социально-психологический тренинг, деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности.

Психологическая подготовка представлена на всех уровнях подготовки и переподготовки менеджеров. При этом психологическим вопросам на низшем и среднем уровнях управления уделяется значительно больше внимания, чем на курсах для высшего управленческого персонала. В профессиональной подготовке последних больше внимания уделяется стратегическому планированию развития фирмы и маркетингу.

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ

Важнейшей функцией менеджера является мотивирование деятельности работников. Вообще принято считать, что обеспечение мотивации составляет базу теории и практики менеджмента. Менеджер обязан уметь регулировать побудительные мотивы человека, понимая, что средствами мотивации могут служить не только деньги. Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием своей полезности и необходимости. Эффект мотивирующих воздействий может быть высоким, если менеджер проявит в общении с подчиненными ясность и искренность своих намерений, умение убеждать и настраивать на решение поставленных задач. Надо заботиться, чтобы подчиненные имели ту квалификацию, которой они соответствуют, и те средства труда, которые им необходимы.

Успех воспитательных воздействий менеджера зависит от того, насколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Этому способствуют умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Потеря доверия подчиненных – это самое негативное, что может произойти в профессиональной карьере руководителя. Реализуя функцию мотивирования, следует помнить, что материальное и моральное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимопонимания и доверия. Хвалить надо искренне и лучше на людях, а критиковать с глазу на глаз, не повышая голоса. Вместе с тем политика вознаграждения по заслугам не исключает честного и открытого обсуждения сильных и слабых сторон человека. Особая психологическая компетентность требуется от менеджера при анализе допущенных работниками ошибок. Важно показать подчиненным, что во главу угла ставится не поиск и наказание виновного в ошибке, а желание выявить причины ее совершения. Строго требуя с подчиненных выполнения возложенных на них профессиональных обязанностей, вместе с тем недопустимо подвергать человека унижению за его ошибки или просчеты в работе.

Общие принципы управления мотивацией работников, на которые должен опираться в своей работе менеджер, заключаются в следующем:

– обеспечение привлекательного творческого характера работы;

– четкое определение цели и конечных результатов работы, способов их оценки;

– по мере целесообразности вовлечение работников в процесс планирования целей и текущих задач организации;

– уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным;

– выражение признания и благодарности за достигнутые результаты в естественной и искренней форме;

– делегирование ответственности за выполняемую деятельность и предоставление права самостоятельно принимать решения;

– выявление и устранение факторов, затрудняющих (препятствующих) работникам выполнение деятельности. Особое значение имеет решение индивидуальных, личных проблем работников, улучшение условий их труда;

– обеспечение продвижения по службе, перспектив профессионального роста.

Особый интерес представляет накопленный в японском менеджменте опыт, касающийся воздействия на мотивационную сферу работников. Японские менеджеры исходят из необходимости пробудить сознательность тех, кто работает в коллективе. Решение этого главного вопроса обеспечивается с помощью ряда факторов. Среди них:

– система пожизненного найма (на крупных фирмах);

– гарантированное продвижение по службе;

– коллективное принятие решений (воспитание чувства «хозяина» организации);

– коллективная ответственность, а в случае убытков финансовые вычеты в первую очередь производятся с руководящего состава;

– формирование и поощрение «корпоративного духа», т. е. чувства преданности группе, секции, отделу и фирме в целом; гордости за свою принадлежность к данной фирме; профессионального патриотизма;

– демократизм (общие столовые, комнаты отдыха, туалеты для руководителей и работников). Японские руководители не пользуются роскошными кабинетами и чаще находятся непосредственно на рабочих местах. Менеджеры и работники не разобщены административной дистанцией начальника и подчиненного. Равенство людей на рабочем месте – один из принципов японского менеджмента.

Деньги – не самоцель. Для японского рабочего огромное значение имеет чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, его к этому не надо принуждать. Японец с уважением относится к любому труду, для него любая работа почетна.

Если компания допустила серьезную ошибку, то ответственность прежде всего берет на себя управляющий: он подает в отставку, хотя все знают, что в случившемся нет его непосредственной вины. Нет поисков виновного, проработок. Это укрепляет доверие к руководству, формирует уверенность в собственных силах.

Вместе с тем и сам работник тоже может, не дожидаясь воздействий извне, управлять собственной мотивацией, если будет придерживаться в этом отношении определенных рекомендаций. К ним относятся:

– умение распоряжаться собственным временем. Надо найти в этом вопросе правильный подход и проявить настойчивость в его реализации;

– умение отделять существенное от второстепенного. Не пытаться браться за все. Следует оставлять время только на самое важное дело с точки зрения конечных целей;

– поддерживать и развивать контакты, наиболее важные для основной работы;

– не жалеть сил на создание крепкой семьи. Такая семья – одно из главных условий в достижении деловых успехов;

– оберегать и поддерживать отношения с друзьями. На этом не следует экономить время;

– даже самым любимым делом не следует заниматься в ущерб собственному здоровью;

– надо заботиться о поддержании в себе душевной бодрости и положительного отношения к своей работе (не «застревать» на ошибках и неудачах);

– активно развивать и укреплять свои сильные стороны, терпеливо исправлять недостатки;

– полезно иметь личный план развития на несколько лет вперед;

– полезно разнообразить содержание работы примерно с интервалом в 5–7 лет (смена научных тем, решаемых задач и т. д.);

– не забывать, что главная ответственность за успешность профессиональной карьеры лежит на тебе самом;

– не замыкаться в себе и помнить, что немало полезного для своей работы можно получить от активного общения с окружающей средой (руководством, коллегами, друзьями). Иначе говоря, речь идет о включении принципа обратной связи в свою деловую практику;

– умение вознаграждать себя за хорошие достижения в работе. Можно отметить свой успех в кругу друзей, приобретением какой-то ценной для себя книги, туристической прогулкой, путешествием и т. д.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА

Рынок завоевывается с помощью качества – таково кредо современного бизнеса. Знание подходов к обеспечению качества, умение управлять практической реализацией этого процесса являются обязательными для профессиональной квалификации менеджера. Под качеством продукции принято понимать совокупность свойств товара, способных удовлетворить те или иные потребности в соответствии с его назначением. Начало работ по контролю качества в промышленном производстве приходится на 40-е годы XX в. Заметным явлением в истории этого движения у нас в стране и за рубежом стали программы бездефектного труда.

Успешное внедрение систем бездефектного труда позволило сделать вывод о принципиальной способности человека работать надежно, безошибочно. Добиться такой работы оказалось возможным при системном подходе к организации трудового процесса. Одним из главных условий в обеспечении бездефектного труда является правильный учет психологических факторов. Если попытаться обобщить эти факторы, то речь пойдет преимущественно о стремлении правильно выполнять рабочее задание с первого раза, о воспитании чувства профессиональной ответственности, об осознании своей роли в создании продукта, о повышении заинтересованности в результатах трудовой деятельности, об обучении методам повышения качества. Можно без преувеличения сказать, что в основу всех разновидностей систем бездефектного труда был положен массовый самоконтроль.

 

Несовершенство методов и приемов самоконтроля, его несвоевременность становятся причиной возникновения дефектов продукции, снижают производительность труда, препятствуют оптимальной организации деятельности, приводят к падению устойчивости внимания, снижению скорости приема полезной информации и ее обработки. Деятельность наиболее успешных работников отличается регулярным обращением к самоконтролю на всех этапах трудового процесса.

В последнее время промышленный мир с интересом изучает японский путь к решению проблемы качества. С одной из ярких вех на этом пути связана концепция «кружков качества» (или, как их еще иначе называют в Японии, «кружков самоконтроля»).

Первые подобные кружки появились в Японии в начале 1960-х годов, а уже в начале 1980-х они действовали почти во всех крупных фирмах. Кружки качества являются в настоящее время одним из важных условий обеспечения успеха японского бизнеса.

Кружок качества можно определить как небольшую группу работников (6-10 человек) одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством. Они работают регулярно, собираются примерно раз в неделю (чаще в нерабочее время), в качестве руководителя обычно выбирают одного из своих членов. Один или два раза в год проводятся собрания кружков качества всего предприятия с целью обмена опытом. Основными задачами кружков качества, в работе которых активное участие принимают менеджеры, являются: содействие развитию и совершенствованию предприятия; создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; всестороннее развитие способностей работников и как результат – ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Японский подход к управлению качеством предусматривает воспитание у работников чувства ответственности, дисциплинированности, потребности содержать свое рабочее место в чистоте и порядке, потребности в здоровом образе жизни, развитие навыков социально-психологической совместимости, стремления к сотрудничеству, духа соревновательности.

В настоящее время в промышленности Японии уже наметился переход к осмыслению особенностей решения проблемы качества в XXI в.

 

 

Если в прежней системе обеспечения качества преобладали методы, опирающиеся на наблюдение, определение уровня качества, инспекционный контроль и браковку некачественных изделий, то в ближайшей перспективе следует ориентироваться на доведение до совершенства технологии обеспечения качества производимой продукции на протяжении всего цикла производства и обработки в каждом промежуточном процессе. Японские специалисты считают, что переход на новые принципы обеспечения качества будет неразрывно связан и с появлением человека «нового типа» как в лице потребителя, так и в сфере производства. Поэтому психологии управления качеством придется учитывать как положительные особенности человека «нового типа», такие как самоуважение, способность к оперированию информацией, повышенная восприимчивость, терпимость к чужой точке зрения, так и отрицательные особенности – недостаток творческих способностей и активности, отсутствие выдержки, отказ от необсуждаемого служения долгу, утрата социальных связей, исторически образующих структуру общества. У людей «нового типа» будет иной взгляд на жизнь, на оплату труда. Должна будет измениться и система руководства, и система обеспечения качества. Должны быть подготовлены новые стандарты на производственные операции и на управление процессами. Следует повысить личную ответственность за результаты работы и усилить самоконтроль. Акцент в работе кружков качества сместился на обеспечение качества производства в целом, на снижение себестоимости продукции, предотвращение неполадок, активизацию деятельности на рабочем месте и т. д.

С другой стороны, человек «нового типа» будет широко использовать компьютерную технику, работать в условиях более полной автоматизации производства.

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ДОЛГОЛЕТИЕ МЕНЕДЖЕРА

Профессия менеджера неизменно привлекает к себе интерес и не испытывает недостатка в желающих попробовать в ней свои силы. По рейтинговым оценкам западных социологов, она, как правило, входит в десятку наиболее престижных профессий в современном мире. Однако путь к вершинам мастерства в менеджменте доступен далеко не каждому. На это уходят многие годы постоянного труда, связанного со значительными нервно-психическими затратами. Значение специалиста, достигшего в этой области профессиональных высот, трудно переоценить. Поэтому в интересах общества, конкретной организации, где трудится менеджер, чтобы последний как можно полнее и дольше воплощал свой профессиональный потенциал в решение стоящих перед ним задач.

Однако вопрос о профессиональном долголетии менеджера, его физическом и психическом здоровье скорее вскользь упоминается в литературе по психологии менеджмента, чем содержательно обсуждается. Таким образом, с одной стороны, уже пришло понимание важности этой проблемы, а с другой – пока еще не приходится говорить о целенаправленных исследованиях в этом направлении.

В качестве самостоятельной психологической проблемы выступает обеспечение внутренне бесконфликтного завершения профессионального пути. Сам по себе выход из профессии, расставание с любимым делом, которому были отданы лучшие годы жизни, являются серьезным испытанием для психического здоровья человека и его физического самочувствия. Один из самых авторитетных американских менеджеров Якокка Ли в качестве основной причины того, что многие из его коллег, выйдя на пенсию, погибают, называет следующую: их жизнь становится больше похожей на безделье по сравнению с оставленной работой, в которой они привыкли к стремительному развитию событий и темпу собственной жизнедеятельности, полной волнений и отчаянного риска, переживанию не только больших удач, но и не менее крупных провалов. Если человек здоров и исполнен желания трудиться и дальше, если он при этом достиг высот своей профессиональной квалификации, то неоправданно ни с нравственной, ни с государственной точки зрения лишать его возможности продолжать заниматься избранным делом. В пожилом возрасте человек обретает неторопливость, необходимую осторожность, точность формулировок и должный самоконтроль, которые становятся ему хорошей опорой в организации собственной деятельности.

В Японии широко практикуется подготовка менеджеров непосредственно в производственных условиях.

Есть все основания полагать, что причина популярности обучения на производстве связана с традициями ученичества, которые прочно укоренились в этой стране. Менеджеры, имеющие богатый практический опыт, искушенные во всех сферах деятельности компании, передают свое профессиональное мастерство новичкам. В этом проявляется специфически японская форма шефства – опека со стороны опытных управленческих работников. Суть ее состоит в том, что к каждому молодому менеджеру прикрепляют опекуна, который обычно выбирается из авторитетных руководителей, находящихся в пенсионном возрасте, но продолжающих трудовую деятельность. Опекун знакомит своего подопечного с тонкостями функционирования фирмы, подсказывает, какую линию избрать в межличностных отношениях. Сфера влияния опекуна весьма широка: она охватывает и производственные и непроизводственные аспекты жизнедеятельности подопечного.