Этапы организационного проектирования

Контрольная работа

«Этапы организационного проектирования»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Цели и задачи организационного проектирования………………………….5
2. Этапы организационного проектирования…………………………………..9
3. Эффективность организационного процесса……………………………….15

Заключение……………………………………………………………………….21

Список использованной литературы…………………………………………...23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

По классической теории организации (с выводами которой  согласно большинство менеджеров) структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Поэтому последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, а только потом составляются конкретные правила.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. При этом требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Построение структуры управления организацией – это важная составная часть общей функции управления – организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации.

Культура как сложившаяся  в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Цель контрольной работы – изучить этапы организационного проектирования.

Задачи контрольной  работы:

• Рассмотреть цели и задачи организационного проектирования;
• Провести анализ этапов организационного проектирования;
• Провести оценку эффективности организационного процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Цели и задачи организационного проектирования

С позиций отношения  к будущему все компании можно разделить на три группы:

• компании, которые не видят необходимости в переменах;
• компании, признающие необходимость постоянной модернизации уже имеющегося;
• компании, которые своей главной задачей считают создание принципиально нового, того, чего нет на современном рынке¹.

Руководителям компаний, относящихся к первому типу, страшно  и подумать, что придется кардинально  менять с трудом налаженное производство. Из – за неумения работать они не способны контролировать свои рынки и конкурировать на них. Такие компании очень быстро сходят с арены, выбывают из конкуренции. Руководители второй группы понимают, что требования потребителей будут постоянно возрастать, поэтому заняты поиском вариантов улучшения и постоянной модернизацией выпускаемой продукции. Руководители компаний третьего типа убеждены, что завтрашние потребители будут отличаться от сегодняшних, поэтому связывают свою деятельность с неизбежной конкуренцией на рынке, много сил и ресурсов тратят на создание принципиально новой продукции. Эти компании полностью сосредоточены на будущем. Современная организация, которая стремится остаться на рынке, должна иметь две стратегии, работающие одновременно: улучшение старого и создание нового.

Создание нового, построение второй кривой, связано с фундаментальным переосмыслением бизнеса компании в будущем. Реализация этой стратегии идет через испытание разных рыночных стратегий, поиск ответа на вопрос — что будет востребовано? Когда будет найден вариант и компания реализует основные этапы проектирования и коммерциализации, произойдет переход с первой кривой на вторую. Руководители стоят перед важнейшими проблемами, которые действуют одновременно и оттого требуют одновременных решений. Главные из них:

• необходимость поддерживать жизнь первой кривой достаточно долго для того, чтобы вторая прочно утвердилась;
• необходимость планировать будущее и сохранять дисциплину так, чтобы позволить фондам перетекать постепенно на вторую кривую;
• необходимость справляться с неразберихой, которая возникает в процессе одновременного действия двух кривых².

На современном этапе  развития экономики как никогда  нужны менеджеры, способные достигать хороших результатов в настоящем, сочетая их с проектированием будущего. Трудность состоит в том, что одни и те же этапы организационного проектирования двух разных стратегий имеют разные целевые установки. Задачи, которые стоят перед командой, которая улучшает настоящее, и командой, работающей над будущим, значительно различаются.

При изучении этих вопросов постепенно реализуются три основные стадии проектирования: представление, подготовка, осуществление.

Различия целевых установок  при разных стратегиях развития.

Стратегия «Улучшение старого».

Представление: Разработайте четкий проект организации, реализации которого позволит наилучшим образом обслужить ваших нынешних потребителей;

Подготовка: Найдите кратчайший путь между той точкой, в которой вы сейчас находитесь, и той, в которую хотите попасть;

Осуществление: Трансформация  организации осуществляется таким образом, чтобы реальность не расходилась с представлением о переменах.

Стратегия «Создание  нового».

Представление: Тщательно  отработайте четкое представление о том, куда вы хотите привести ваше производство, каковы ваши будущие потребители;

Подготовка: Найдите кратчайший путь между той точкой, в которой вы сейчас находитесь, и той, в которую хотите попасть;

Осуществление: Определите, на какой основе вы будете конкурировать, когда реализуете намеченное и достигнете нового места назначения.

Стратегия «Улучшение старого»

Представление: Разработайте четкий проект организации, реализации которого позволит наилучшим образом обслужить ваших нынешних потребителей;

Подготовка: Найдите кратчайший путь между той точкой, в которой вы сейчас находитесь, и той, в которую хотите попасть;

Осуществление: Трансформация организации осуществляется таким образом, чтобы реальность не расходилась с представлением о переменах.

Эволюция — это  просто постепенный процесс непрерывного улучшения. Сравнивая эти два процесса развития — эволюционный и революционный, авторы книги «Как стать компанией мирового класса» приводят оригинальную метафору: «Бабочка — это не просто модификация и улучшение гусеницы — это совершенно новое существо. Так же и революция, это не просто несколько эволюционных шагов — это отрыв от прошлого. Эволюционное преобразование, безусловно, проще, оно одномерно, революционное — двухмерно: оно требует движения по первой в сочетании создания второй и перехода на нее. Компании мирового класса освоили науку постоянного функционирования между двух кривых и начинают революционные преобразования раньше, чем упрутся в стенку».

Таким образом, главной  задачей менеджеров современных  компаний является одна из сложнейших задач — поддержание равновесия между постоянством и новаторство». На современных высококонкурентных рынках нельзя руководствоваться логикой вчерашнего дня, недооценивать грядущие перемены. Можно привести десятки примеров, когда сильные компании и их руководители отставали от требований будущего. Как образно говорят авторы работы, «концентрация на настоящем без должного внимания к будущему подобна езде вперед, при которой водитель смотрит в зеркало заднего вида». В конечном итоге такая фирма просто обречена «налететь на что-то» или оказаться в тупике. Однако и избыточное вложение капитала в будущие проекты без предварительной защиты действующего бизнеса может стать разрушительным: можно выдохнуться раньше, чем наступит завтрашний день.

Жесткая конкуренция  заставляет предприятия все чаще заменять старую продукцию новой. Обновляемость продукции является важнейшим плановым показателем передовых компаний. Обновляемость характеризует удельный вес новой продукции в общем объеме продаж (доля продукции, выпускаемой в течение от 1 до 5 лет).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Этапы организационного проектирования

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой.

Этап первый: подготовка. Основополагающее значение для успешной реализации всей программы организационного проектирования и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать из поля зрения то, что организационное проектирование предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп – собственников, руководителей и работников разных уровней³.

Результатами работ на данном этапе  должны стать: разработка для всей организации  своеобразного "мандата на организационное  проектирование", включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, план намечаемых мер и действий.

Ниже приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий с разными формами собственности и видами деятельности.

Необходимость в организационном  проектировании обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий, окружающей организацию среды. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры — осуществить организационное проектирование. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи.

Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других изменений и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект встречает сопротивление, и для того чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как  наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в организационном проектировании. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

Этап второй: сбор информации и определение проблем. Задача данного  этапа – выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов организационного проектирования.