Банковское планирование

Сегодня эффективно работающие зарубежные банки переходят  от планирования, основанного на составлении годового бюджета, к планированию в рамках общей процедуры стратегического управления. Стратегическое управление и планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. Цель стратегического управления и планирования – внедрять и развивать новые направления деятельности и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций.

Четыре ключевые идеи определяют сущность стратегического управления и планирования.

Первая ключевая идея – это стратегическое видение  банка (описание будущей организации, направлений деятельности и главной  стратегии). Другими словами, стратегическое видение – это исходная предпосылка осуществления качественного руководства путем реализации логически последовательных и взаимосвязанных стратегических решений в отношении развития отдельных направлений банковской деятельности; соответствия банковских операций существующим требованиям ЦБ РФ; соответствия направлений и объемов банковской деятельности возможностям ресурсной базы банка; развития ресурсного обеспечения – распределения и перераспределения ресурсов; реализации принципов, планов и целей банка; долгосрочного планирования, направленного на обеспечение стабильного конкурентного преимущества и дальнейшего развития направлений банковской деятельности; обеспечения условий к внедрению инноваций в масштабе всего банка.

Вторая идея касается управления отдельными подразделениями  банка как инвестиционным портфелем, состоящим из акций отдельных бизнесов – как бы независимых предприятий. Другими словами, банк рассматривает свои подразделения как предприятия и решает, какие из них развивать, поддерживать, а какие – ограничивать или даже ликвидировать. Каждое из этих подразделений имеет различную потенциальную рентабельность, и оперативное руководство должно распределять имеющиеся ресурсы в соответствии с потенциальной рентабельностью этих подразделений, т.е. на основе рыночного критерия.

Третья идея заключается в точной оценке будущей прибыли каждого подразделения с учетом темпа роста рынка и положения на нем банка.

Четвертая ключевая идея – это планирование стратегической деятельности каждого отдельного подразделения.

В настоящее  время у большинства банков в  России, как, впрочем, и в других странах, слабо развиты навыки выбора ключевых направлений деятельности или стратегий. Как правило, имеет место несогласованность в действиях руководства, отсутствует ясная концепция и четко сформулированное стратегическое видение банка. Наблюдается также отсутствие системного подхода к процессу стратегического управления и планирования. А это необходимо для обеспечения дисциплины и подотчетности, без чего невозможно внедрение намеченной стратегии.

Обычно даже в очень хорошем банке, независимо от его размера, не уделяется должного внимания разработке стратегического видения, задач и принципов своей деятельности. Напротив, каждое подразделение работает в соответствии с собственными представлениями о стратегии, в результате чего часто возникает конфликт в определении задач и приоритетов. Причина, по которой многие банки недостаточно эффективно осуществляют свою деятельность, состоит в том, что высшее руководство банка не концентрирует внимание на реализацию намеченной стратегии. Оно слишком сосредоточено на том, как выполняется работа, а не на том, что выполняется. В условиях усиливающейся конкуренции руководству необходимо обеспечить выживание банка через поддержание стабильной доходности текущих операций.

Поэтому сегодня  выигрывают те банки, которые наиболее успешно разрабатывают и воплощают в жизнь осмысленную стратегию. Они постоянно концентрируют усилия на реализации тщательно разработанной, формализованной процедуры стратегического управления и планирования.

Все уровни управления передовых банков – от головного офиса банка до подразделений функциональной поддержки – вовлечены в процесс стратегического управления и планирования. Стратегическое планирование наряду с постановкой целей на 3-5 лет вперед также является базовым в долгосрочном контексте для годового цикла бюджетирования. Каждому временному интервалу процесса планирования присуща своя отдельная документация.

В соответствии с международным подходом банк должен иметь три иерархических уровня или компоненты формального процесса планирования.

Во-первых, на уровне банка разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в  будущем будут осуществляться общее  руководство и определяться направления  деятельности банка, его организационная  структура и распределение ресурсов. На этом уровне принимать решения будет совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).

Во-вторых, на уровне подразделений реализуются стержневые стратегии, которые нацелены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения: целевых групп и их потребностей; набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп; географического охвата; ключевых факторов успеха; цели бизнеса и средства измерения достижения целей. Эти стратегии конкретно разрабатываются для каждого отдельного подразделения банка. Решения принимаются управляющим, его заместителями или менеджерами отдела маркетинга.

В-третьих, на функционально-операционном уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующих функциональные процессы, благодаря которым банк развивает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.

Стратегического управление и планирование реализуется  на всех трех основных уровнях принятия управленческих решений, служит для  описания различных задач планирования на каждом уровне, определяет процедуру  принятия окончательных решений  и указывает последовательность выполнения задач.

При определении  последовательности решения стратегических задач важно выделить задачи более  постоянного характера. Хотя процесс  планирования не прекращается на протяжении всего года, существуют определенные аспекты, которые постоянны в каждом периоде планирования. Это стратегические цели – движущие силы стратегии, неизменные в период от трех до пяти лет.

В то же время  задачи этапов планирования необходимо пересматривать ежегодно в каждом годовом  цикле планирования. В результате этого процесса определяется стратегия планирования, которая может быть выражена как иерархическое дерево целей, сформулированных как в общих директивах, так и в подробных планах действий. Каждый уровень управленческой вертикали и каждое подразделение банка могут найти в четко сформулированной стратегии информацию или цели, которые имеют непосредственное отношение к их конкретной деятельности.

Сущность процесса последовательности реализации поставленных задач – более сложная задача, в решении которой требуется активное участие руководителей всех уровней. Цели определяются высшим руководством, а конкретные проекты реализации конкретных программ и их альтернативы предлагаются подразделениями на основе решений, уже заранее согласованных между ними и функциональными службами.

Таким образом, одним из ключевых вопросов успешной банковской деятельности является определение  и использование на всех уровнях  руководства банковских институтов стратегического управления и планирования для формирования стабильной банковской системы РФ.

2.2 Возможность применения зарубежного опыта в стратегическом управлении банка в России

Руководители  различных подразделений банка  занимали управленческие должности  в крупнейших российских и зарубежных финансовых структурах, при Правительстве России и субъектов Российской Федерации.

Значительный  вклад в успехи банка вносят также  иностранные специалисты с их богатым опытом работы в западных компаниях и на международных  рынках, применение и адаптация которого к российским условиям является важной составной частью стратегии развития банка.

Зарубежный  опыт деятельности коммерческих банков в области активных операций и  перспективы использования его  в России.

Термин «коммерческий  банк» возник на ранних этапах развития банковского дела, когда банки обслуживали в основном торговлю. Клиентами банков были торговцы. Постепенно, с развитием промышленного производства возникли операции по кредитованию производственного цикла.

В странах, имеющих  развитую кредитную систему, особенностью современной банковской деятельности является выполнение множества банковских операций с широкой клиентурой. Например, крупнейшие коммерческие банки (клиринговые банки) Великобритании используют в своей деятельности около 100 различных видов операций по обслуживанию клиентов, коммерческие банки США – свыше 150 видов операций, банки Японии – около 300 видов.

В настоящее  время в США насчитывается  более 15000 коммерческих банков, наиболее распространены из них – бесфилиальные  банки, т.е. банки без отделений (филиалов). Поэтому США является страной с самым большим количеством коммерческих банков. Например, в Канаде все банковские услуги предоставляют не более 20 банков, имеющих широкую сеть филиалов.

Коммерческие  банки – это универсальные  учреждения, проводящие операции в  различных сферах рынка ссудного капитала. На долю коммерческих банков в США приходится около 35% общей суммы активов всех финансовых учреждений страны. Крупные банки предоставляют полный комплекс финансового обслуживания, включая кредиты, прием депозитов, расчеты и т.д., причем все операции сопровождаются высоким уровнем обслуживания. Коммерческие банки выполняют роль основного, базового звена кредитной системы США.

Ведущее положение  в этой стране занимает группа коммерческих банков, которую возглавляет "большая  тройка" банков: Дойчебанк, Дрезднербанк и Коммерцбанк, которые сосредоточили у себя более 50% вкладов и 40% предоставляемых кредитов.

Коммерческие  банки в ФРГ выполняют также  функции инвестиционных банков, занимаясь  размещением ценных бумаг и долгосрочным кредитованием.

Возникновение Российского банковского дела отмечено на рубеже ХVIII и XIX вв. появлением казенных банков, главной задачей которых  было направление денежных накоплений на поддержание класса российских помещиков. По мере развития экономики изменялась и активизировалась роль акционерных и коммерческих банков России.

Банковская  система была неэффективной, ее воздействие  на производство было крайне недостаточным.

Несмотря на определенные недостатки и проблемы, выявленные в ходе проведения банковской реформы в России, достигнута главная  цель: клиент имеет возможность сам выбирать себе финансового посредника, который стремиться выполнить для клиента широкий круг операций, чтобы повысить рентабельность, расширить доходную базу, и все это происходит в условиях конкуренции.

В результате проводимой банковской реформы в несколько этапов число коммерческих банков в России неуклонно выросло.

В настоящее  время, в связи с кризисом в  России количество коммерческих банков за 1998г. Сократилось на 221, и на начало 1999г. Их насчитывается 1476. Если сравнивать с началом 1995г., то можно сказать, что число коммерческих банков сократилось примерно в два раза.

Но основным видом активных операций коммерческого  банка как было, так и остается по сей день кредитование. Причем чрезвычайно  вырос удельный вес краткосрочных  кредитов. Во многом это объясняется высоким уровнем риска и неопределенностью в условиях кризиса.

В целом можно  сказать, что российские коммерческие банки не достигли еще уровня проведения активных операций зарубежными банками, но чтобы повысить уровень использования  активных операций коммерческих банков России можно использовать опыт зарубежных стран, но при этом извлекать из него только самое позитивное, то, что применимо к нашим условиям.

Так на примере  залогового кредитования рассмотрим зарубежный опыт коммерческих банков и перспективы использования его в России.

Как свидетельствует  мировой опыт, залог является одним  из наиболее надежных способов обеспечения  кредитных обязательств. Предметом  залога может быть любое имущество, принадлежащее залогодержателю  на праве собственности: дома, строения, земельные участки, автотранспортные средства, а также ценные бумаги, депозиты в банке и т.д. Особый его вид – залог товаров в обороте и переработке. Возможен и залог имущественных прав.

В банковской практике ведущих западноевропейских стран и США на протяжении последующих двух десятилетий особенно быстрыми темпами увеличивались объемы операции со ссудами под залог физическим лицам и промышленным и торговым фирмам, и ипотечными, потребительскими и другими видами кредитов. Причем на ипотечные и потребительские кредиты во второй половине 80-х годов приходилось свыше половины всей суммы задолженности коммерческим банкам. Статистические данные показывают: 80-90 г.г. ссуды под залог населению относились к числу наиболее рентабельных операций крупнейших банков. Неуклонно расширялся и спектр кредитных услуг – особой популярностью пользовались ссуды для оплаты обучения, покупки в рассрочку компьютерных систем, жилья и т.д.