СОДЕРЖАНИЕ
Введение …………………………………………………………………………..................2
Типы организационных
структур…………………………………......................3
1.1. Линейная организационная
структура……………………………….........3
1.2. Функциональная организационная
структура…………………...........4
1.3. Функционально-линейная
структура ………………………………….........6
1.4. Девизиональная структура
управления ……………………………...........7
1.5. Взаимосвязь организационной
структуры и внешней среды…..10
2.1. формирования российской
модели управления..........................11
Заключение ……………………………………………………………………....................17
Список использованных
источников…………………………….......................18
ВВЕДЕНИЕ
Время,
в которое мы живем, - эпоха
перемен. Наше общество осуществляет
исключительно трудную, во многом
противоречивую, но исторически
неизбежную и необходимую реформацию.
Данная тема - "Типы организационных
структур. Их достоинства и недостатки",
была выбрана для исследования
не случайно, поскольку именно
структура организации должна
обеспечивать реализацию её стратегии,
взаимодействие организации с
внешней средой и эффективное
разрешение основных задач организации.
В широком понимании задача
менеджеров при этом состоит
в том, чтобы избрать ту структуру,
которая лучше всего соответствует
целям и задачам организации,
а также внешним и внутренним
факторам, которые влияют на неё.
"Совершенная"
структура - это такая структура,
которая наилучшим образом позволяет
организации эффективно взаимодействовать
с внешней средой, продуктивно
и целенаправленно распределять
и направлять усилия своих
сотрудников, и таким образом,
удовлетворять потребности клиентов
и достигать своих целей с
высокой эффективностью.
Данная
тема является актуальной для
каждой организации. В условиях
административно-командной экономики
проблема соответствия организационной
структуры управления целям и
задачам организаций, а также
внутренним и внешним факторам,
которые влияют на неё не
изучались. Этот период характеризуется
построением организационных структур
бюрократического типа с жесткими
иерархическими связями, высоким
уровнем формализации, централизованным
принятием решений. Данная структура
считалась идеальной и эффективной.
В то же время, совсем не
учитывалось, что организационная
структура и её управление
не могут быть стабильными, т.к. они
должны постоянно корректироваться и
совершенствоваться в соответствии с
условиями которые постоянно изменяются,
т.е. не являются статичными и постоянными.
В
условиях рыночной экономики
предприятиям и организациям
необходимо своевременно реагировать
на изменения внешней среды
и адаптировать эти организационные
структуры к этим изменениям.
Поэтому данная тема детально
исследована в представляемой
курсовой работе. В работе исследуется:
структура организаций; их типы;
принципы построения совершенной
организации; большое внимание
уделяется выбору и усовершенствованию
организационных структур управления.
1.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР.
В
зависимости от характера связей
между различными подразделениями
различают следующие формы организационных
структур управления.
1.1.
Линейная организационная
структура
Линейная
организационная структура основывается
на принципе единства распределения
поручений, согласно которому
право отдавать распоряжения
имеет только вышестоящая инстанция.
Соблюдение этого принципа должно
обеспечивать единство управления.
Такая организационная структура
образуется в результате построения
аппарата управления из взаимоподчинённых
органов в виде иерархической
лестницы, т.е. каждый подчинённый
имеет одного руководителя, а
руководитель имеет несколько
подчинённых Два руководителя не могут
непосредственно связываться друг с другом,
они должны это сделать через ближайшую
вышестоящую инстанцию. Такую структуру
часто называют однолинейной. Преимуществами
такой структуры можно назвать:
- Простое построение
- Однозначное ограничение
задач, компетенции, ответственности
- Жесткое руководство
органами управления
- Оперативность
и точность управленческих решений
Недостатки:
- Затруднительные
связи между инстанциями
- Концентрация
власти в управляющей верхушке
- Сильная загрузка
средних уровней управления
Линейная
структура управления используется
мелкими и средними фирмами, осуществляющими
несложное производство, при отсутствии
широких кооперационных связей между
предприятиями .
1.2.
Функциональная организационная
структура
Функциональная
организационная структура основана
на создании подразделений для
выполнения определённых функций
на всех уровнях управления. К
таким функциям относят исследования,
производство, сбыт, маркетинг и
т.д. Здесь с помощью директивного
руководства могут быть соединены
иерархически нижние звенья управления
с различными более высокими звеньями
управления. Передача поручений, указаний
и сообщений осуществляется в зависимости
от вида поставленной задачи
Например, рабочий в цехе получает поручения
не от одного человека (мастера), а от нескольких
штатных единиц, т.е. действует принцип
многократной подчинённости. Поэтому
такую организационную структуру называют
многолинейной.
Функциональная
структура управления производством
нацелена на выполнение постоянно
повторяющихся рутинных задач,
не требующих оперативного принятия
решений. Функциональные службы
обычно имеют в своём составе
специалистов высокой квалификации,
выполняющих в зависимости от
возложенных на них задач конкретные
виды деятельности.
К преимуществам
такой структуры можно отнести:
- Сокращение звеньев
согласования
- Уменьшение дублирования
работ
- Укрепление вертикальных
связей и усиление контроля за деятельностью
нижестоящих уровней
- Высокая компетентность
специалистов, отвечающих за выполнение
конкретных функций
К недостаткам:
- Неоднозначное
распределение ответственности
- Затруднённая
коммуникация
- Длительная процедура
принятия решений
- Возникновение
конфликтов из-за несогласия с директивами,
так как каждый функциональный руководитель
ставит свои вопросы на первое место
1.3.
Функционально-линейная
структура
Функционально-линейная структура (штабное
управление) представляет собой комбинацию
линейной структуры с системой выделения
определённых функций. При линейных руководителях
создаются специальные подразделения
(штабы), которые помогают линейному менеджеру
в выполнении отдельных функций управления.
Эти
штабы могут:
- Ограничиваться
центральными уровнями управления (штабы
руководства);
- Находиться в
нескольких уровнях управления;
- Образовывать
штабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабы на нескольких
уровнях иерархии должны давать консультации
и участвовать в подготовке решений,
но они не обладают правами принятия
решений и руководства нижестоящими
подразделениями или исполнителями
Чем
крупнее фирма и сложнее её
управляющая структура, тем острее
стоит вопрос координации деятельности
функциональных служб или создания
крупных специализированных подразделений
с высококвалифицированными специалистами.
Преимуществами и недостатками
линейно-функциональной структуры
можно назвать:
Преимущества:
* Возможность
получить высокую степень профессиональной
специализации сотрудников
* Точно определить
места и необходимые ресурсы
(особенно кадров)
* Способствует
стандартизации, формализации и
программированию процесса
Недостатки:
* Затрудняет
горизонтальное согласование
* С трудом
реагирует на изменение
1.4.
Девизиональная структура
управления
Первые
разработки концепции и начало
внедрения дивизиональных структур
управления относятся к 20-м
гг., а пик их промышленного
использования приходится на 60-70-е
гг. Необходимость новых подходов
к организации управления была
вызвана резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их
деятельности и усложнением технологических
процессов в условиях динамично
меняющейся внешней среды. Первыми
перестройку структуры по этой
модели начали крупнейшие организации,
которые в рамках своих гигантских
предприятий (корпораций) стали создавать
производственные отделения, предоставляя
им определенную самостоятельность
в осуществлении оперативной
деятельности. В то же время
администрация оставляла за собой
право жесткого контроля по
общекорпоративным вопросам стратегии
развития, научно-исследовательских
разработок, инвестиций и т.п.
Поэтому данный тип структуры
нередко характеризуют как сочетание
централизованной координации с
децентрализованным управлением
(децентрализация при) сохранении
координации и контроля).
Ключевыми
фигурами в управлении организациями
с дивизиональной структурой
становятся не руководители функциональных
подразделений, а управляющие
(менеджеры), возглавляющие производственные
отделения
Структуризация организации по
отделениям производится обычно
по одному из трех критериев;
по выпускаемой продукции или
предоставляемым услугам (продуктовая
специализация), по ориентации на
потребителя (потребительская специализация),
по обслуживаемым территориям
(региональная специализация).
Организация
подразделений по продуктовому принципу
является одной из первых форм дивизиональной
структуры, и в настоящее время
большинство крупнейших производителей
потребительских товаров с диверсифицированной
продукцией используют продуктовую
структуру организации.
При
использовании дивизионально-продуктовой
структуры управления создаются
отделения по основным продуктам.
Руководство производством и
сбытом какого-либо продукта (услуги)
передаются одному лицу, которое
является ответственным за данный
тип продукции. Руководители вспомогательных
служб подчиняются ему.
Некоторые
предприятия производят большой
ассортимент товаров или услуг,
которые отвечают запросам нескольких
крупных групп потребителей или
рынков. Каждая группа или рынок
имеет четко определенные, или
специфические, потребности. Если
два или более таких элемента
становятся особенно важными
для предприятия, оно может
использовать организационную структуру,
ориентированную на потребителя,
при которой все ее подразделения
группируются вокруг определенных
групп потребителей.
Данный
тип организационной структуры
находит применение в достаточно
специфичных областях, например
в сфере образования, где в
последнее время наряду с традиционными
общеобразовательными программами
возникли специальные отделения
для обучения взрослых, повышения
квалификации и т.д. Примером
активного использования организационной
структуры, ориентированной на
потребителя, являются коммерческие
банки. Основные группы потребителей,
пользующихся их услугами, индивидуальные
клиенты (частные лица), пенсионные
фонды, трастовые фирмы, международные
финансовые организации. Организационные
структуры, ориентированные на
покупателя, в равной степени
характерны для торговых форм,
торгующих оптом и в розницу.
Если
деятельность предприятия охватывает
большие географические зоны, особенно
в международном масштабе, то
может оказаться целесообразной
организационная структура по
территориальному принципу, т.е.
по месту расположения ее подразделений.
Региональная структура облегчает
решение проблем, связанных с
местным законодательством, обычаями
и нуждами потребителей. Такой
подход упрощает связь предприятия
с клиентами, а также связь
между его подразделениями.
Хорошо
знакомым примером региональных
организационных структур могут
служить сбытовые подразделения
крупных предприятий. Среди них
зачастите можно встретить подразделения,
деятельность которых обхватывает
весьма обширные географические
зоны, которые в свою очередь
делятся на более мелкие подразделения,
поделенные на еще более мелкие
блоки.