Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Декабря 2012 в 22:44, аттестационная работа
I. Диагностика корпоративной культуры
II.Рекомендации по улучшению корпоративной культуры.
В) Инструменты влияния
На наш взгляд, основным инструментом влияния менеджмента Starbuks на её корпоративную культуру является собственный, личный пример менеджмента. Декларируемые ценности находят практическое выражение, являются причиной решений и действий руководства компании. Так, основным доводом в пользу замены полуавтоматов для приготовления эспрессо на полностью автоматизированные кофейные машины было следующее: «Несколько работников страдают туннельным синдромом запястья. Мы не должны больше наносить вред здоровью людей».
Из всего сказанного выше, можно сделать ряд выводов:
А) По типу организации Starbuks Corporation относится к организации как человеческого коллектива: работники в ней рассматриваются как индивидуальности, обладающие своими ценностями, интересами, мотивами, желаниями, особенностями, талантами, которые могли бы помочь развиваться организации. Тезисы, существующие в рамках этого подхода и находящие отражение в Starbuks, следующие:
-
успех в бизнесе
-
способом, которым можно высвободить
эту энергию, является
-
способ, который может сделать
людей партнёрами, связан с вовлечением
их в улучшение текущей работы
организации или в
Б) Из предыдущего пункта вытекает, что в Starbuks:
- каждый работник – источник некой творческой энергии;
-
тип руководства –
-
механизм руководства –
-
стиль руководства –
- ориентация - на клиента;
-
концепция коммуникации –
-
корпоративная
В) Из этого следует, что организация Starbuks Corporation относится к модели-сообщества.
Г) Ключевой ресурс Starbuks Corporation – кадровый ресурс.
Д) В первую очередь Starbuks Corporation выстраивает отношения с потребителями.
Е) Уровень лояльности – корпоративный демократизм, вариант доверия – уверенность, высокая степень удовлетворенности и вовлечённости сотрудников.
Ж) В соответствии с моделью Хенди, модель культуры Starbuks Corporation - культура Афины (культура проектов или действий направленных на достижение цели).
З) В соответствии с моделью Дила и Кеннеди, модель культуры Starbuks Corporation - ставь на свою компанию.
И) В соответствии с моделью Камерона и Куина, модель культуры Starbuks Corporation – адхократия (ориентация на сплочённость и одновременно на изменчивость, на инновации).
К) Исходя из лидерской модели корпоративной культуры, Starbuks Corporation относится к команде (сочетание опытного лидера и ориентации на внутренние отношения, на групповое обсуждение всех серьёзных вопросов, на принцип взаимозависимости, на осуществление высокой цели; лидер при этом задаёт только направление).
Итак, Starbuks – организация, ориентированная на человека. По мнению Говарда Бехара, экс-президента Starbuks International, «прошли времена разделения на начальников и подчинённых. По мере того как трудовые отношения утрачивают иерархический характер, а мировая экономика всё более определяется взаимосвязями и взаимозависимостью, принципы личного лидерства приобретают особо значение. Хотя вести других почётно, это, прежде всего, ответственность».
II.Рекомендации по улучшению корпоративной культуры
С нашей точки зрения, корпоративная культура Starbuks не нуждается в серьёзных переменам, поскольку отвечает современным тенденциям и подтверждается достойными результатами деятельности компании. Однако существует ряд моментов, над которыми мы рекомендуем задуматься.
Во-первых, в интервью с сотрудниками компании, можно прочитать, что порой люди не чувствуют внимания к себе, и это их дезориентирует. Слишком много значения придаётся интересам руководства, которое заботится в первую очередь уже не о людях, а о себе. Все говорят «я», а не «мы», и никого не волнует самое главное: кто мы и зачем мы здесь? Что делать? – Отправиться к главам подразделений и попросить его или кто-либо из его сотрудников войти в команду, которая будет заниматься тем, что касается «мы», а не «я». Руководители подразделений должны быть заверены, что члены команды будут возвращаться и рассказывать остальным о том, что делает команда.
Во-вторых, существует опасность со стороны «фильтров», о которых уже говорилось в нашей работе. Нет сомнений, что существование подобных групп – формальных и неформальных – является необходимым условием для существования любой организации, поскольку они обеспечивают своевременное предоставление нужных ресурсов. Например, только благодаря «фильтру» руководство компании не перегружает кафе новыми продуктами и акциями, в состоянии праивльно распределить ресурсы. Однако нужно учитывать, что «фильтр» может выродиться в препятствие на пути ценных идей и помеху для развития бизнеса. В этом контексте фильтры обеспечивают структуру, но могут мешать росту и пресекать необходимые изменения. Именно поэтому руководству Starbuks необходимо тщательнее следить за «фильтрами», за тем, чтобы группа состояла из разных по складу и взглядам людей, за реакцией со стороны других сотрудников на «фильтры». Осуществлять такой контроль за «фильтром» можно посредством опросов среди сотрудников или личных точечных бесед с отдельными партнёрами.
Наконец, считаем нужным отметить, что в последнее время в некоторых городах мира (особенно, в Северной Америке) кофейни Starbuks претерпевают изменения с точки зрения интерьера: удобные кресла заменяются пластмассовыми разноцветными стульями, Starbuks становится на путь фаст-фуда. Таким образом, утраивается первоначальная идея Starbuks как места, куда можно придти, отдохнуть, поработать, провести переговоры. Это, вне всяких сомнений, не может не сказаться и на корпоративной среде, на духе и ценностях компании, в связи с чем мы бы рекомендовали обратить особое внимание руководства на данный момент.
Библиография