Инвестиции как фактор эффективной реализации стратегии

Еще до осеннего фондового  кризиса снижались процентные ставки, росли прямые иностранные вложения в российскую экономику, разворачивались  региональные инвестиционные программы, крупные, средние и мелкие предприятия  стали вкладывать в развитие собственные  средства, а после кризиса, учитывая нестабильное положение в российской политике, инвестиционные процессы в  России притормозились. [1 – стр. 34] В связи с этим инвестиции и грают огромную роль экономике и оказывают существенное влияние на нее.

Целью моей курсовой работы являетсяhttp://www.referatbank.ru/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Теоретическая часть

1.1 Понятие стратегии. Классификация стратегий.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск  в бою». За последние годы это  понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента  как набор правил, которыми руководствуется  организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию  рассматривают и как общий  комплексный план, обеспечивающий осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных  действий организации и принимаемых  управленческих решений.

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие «стратегия» по пяти направлениям как пять «П»:

-стратегия - это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

-стратегия - это принципы поведения или модель поведения;

-стратегия - это позиция;

-стратегия - это перспектива;

-стратегия - это прием, маневр с целью перехитрить соперника[1].

Существует  четыре основных типа стратегий:

- стратегии  концентрированного роста – стратегия  усиления позиций на рынке,  стратегия развития рынка, стратегия  развития продукта.

- стратегии  интегрированного роста – стратегия  обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной  интеграции.

- стратегии  диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

- стратегии  сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия  сокращения, стратегия сокращения  расходов.

По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в  своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых  менеджеры данной организации могут  принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей  в долгосрочном периоде».

Существуют  четыре различные группы правил:

- Правила,  используемые при оценке результатов  деятельности фирмы в настоящем  и в перспективе. Качественную  сторону критериев оценки обычно  называют ориентиром, а количественное  содержание – заданием.

- Правила,  по которым складываются отношения  фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции  и технологии она будет разрабатывать,  куда и кому сбывать свои  изделия, каким образом добиваться  превосходства над конкурентами. Это набор правил называется  продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

- Правила,  по которым устанавливаются отношения  и процедуры внутри организации.  Их нередко называют организационной  концепцией.

- Правила,  по которым фирма ведет свою  повседневную деятельность, называемые  основными оперативными приемами.

Основные  отличительные особенности стратегии  выделил И. Ансофф:

- Процесс  выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием.  Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост  и укрепление позиций фирмы.

- Сформулированная  стратегия должна быть использована  для разработки стратегических  проектов методом поиска. Роль  стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, помочь  сосредоточить внимание на определенных  участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности  как несовместимые со стратегией.

- Необходимость  в стратегии отпадает, как только  реальный ход развития выведет  организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более  точная информация. Однако она может  поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического  выбора. Поэтому успешное использование  стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются  как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую  стремится достичь фирма, а стратегия  – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий  уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так  и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди  классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе [2].

1.2 Реализация стратегий

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных  управленческих задач.

1.Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

2. Постановка целей; перевод  стратегического видения в практическую  плоскость.

3. Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка результатов  и корректировка стратегического  видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры  компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как.

Представление менеджеров о  долгосрочном развитии компании, избранных  технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, — это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.

Стратегическое видение  – маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач.

• Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.
• Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.
• Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
• Информирование работников о пересмотре стратегии.
• Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
• Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости
• изменение должностных инструкций и рабочих процедур .
• Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную
• реализацию стратегии.
• Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.
• Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
• Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации
• стратегии.

Эффективная реализация стратегии  требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых результатов.

Задача воплощения и реализации стратегии — самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализация стратегии  – набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство [3].

Самым продолжительным этапом стратегического  процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в  жизнь та стратегия, которую выбрало  руководство. Реализация стратегии  делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие  подразделения будут нести ответственность  и за что, какие информационные системы  понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

1.Разработка  варианта действий при непредвиденных  обстоятельствах

Стратегический  план разрабатывается для идеальной  ситуации, однако реальность может  в большей или меньшей степени  отличаться от нее. Поэтому важным элементом  любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком  велики. Такой вариант применяется  в случае необходимости реагировать  на важные изменения в организационном  окружении, которые реально могут  возникнуть. Для эффективной реакции  на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические  перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

2.Разработка  организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация  должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности  для ее реализации. Выработка структуры  включает распределение ответственности  за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.