Инвестиционная привлекательность отрасли

Инвестиционная привлекательность  отрасли — это первая контрольная  точка для стратега. На следующем  этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой  отрасли. Часто для этих целей  используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что  результатом проведения SWOT-анализа  является развернутая классификация  факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

— «возможности — сильные  стороны» (определение ориентиров стратегического  развития);

— «возможности — слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

— «угрозы — слабые стороны» (выделение существенных ограничений  стратегического развития);

— «угрозы — сильные  стороны» (выделение потенциальных  стратегических преимуществ).

 

Для оценки конкурентной позиции  компании используются бенчмаркинг и SWOT анализ. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, бенчмаркинг и SWOT анализ проводятся по следующим параметрам:

— рыночная доля;

— качество продукции;

— цена продукции;

— технология производства;

— себестоимость выпускаемой  продукции;

— рентабельность выпускаемой  продукции;

— уровень производительности труда;

— объем продаж;

— каналы сбыта продукции;

— близость к источникам сырья;

— качество менеджерской команды;

— новые продукты;

— соотношение внутренних и мировых цен;

— репутация фирмы.

Опыт показывает, что результаты бенчмаркинга и SWOT-анализа позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте. Напомним, что первая реперная точка была получена на этапе оценки инвестиционной привлекательности отрасли.

 

Чтобы Бенчмаркинг и SWOT анализ принесли максимум пользы, рекомендуется придерживаться следующих правил.

 

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет  слишком обобщенным и бесполезным  для менеджеров. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

 

Правило 2. Необходимо понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны –  это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и  угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию  организации.

 

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимает внешнее окружение. Нужно  включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью.

 

Правило 4. Необходимо быть объективным  и использовать разностороннюю входную  информацию. Конечно, не всегда удается  проводить анализ по результатам  обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно  большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

 

Правило 5. Избежание пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

 

 Кроме SWOT-анализа для  оценки конкурентной позиции  компании все чаще используется  методический инструментарий под  названием бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов.

 

Сегодня с определенной степенью точности можно утверждать лишь то, что существует огромное количество трактовок данного понятия. Одни считают Бенчмаркинг и SWOT анализ предприятия продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие – программой по улучшению качества, большинство же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. В действительности, правда лежит посередине. Бенчмаркинг – продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего.

 

Принято считать, что бенчмаркинг и SWOT анализ предприятия появились в конце 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамедлительно реализовывались в японских компаниях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так и менеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, очевиден и не подлежит сомнению.