Предпосылки развития, виды и этапы диверсификации

Условием повышения эффективности  при диверсификации является наличие  перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда  компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных  видов продукции, то у нее появилась  возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для  удельных издержек. Суммирование при  этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему  повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ  и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов  продукции, диверсификация компании открывает  новые возможности в сфере  НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы  ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Аналогичное положение наблюдается  в области рекламы. Существует эмпирически  установленная связь между затратами  на рекламу и объемом продаж. С  ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем  круто идет вверх и, наконец, опять  переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете  на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так  же в возможности объединения  усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения  обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму  частей. Так некоторые крупные  корпорации повышают прибыльность своих  вновь приобретенных компаний путем  совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации  этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат  дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический  эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных  отраслях.

Как правило, начальные этапы  деятельности компании связаны с  ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых  компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует  отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано  с тем, что такая стратегия  несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах  она может обеспечить наиболее высокие  темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих  стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности  в продукции основного контингента  потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности. Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной  является диверсификация в разрезе  различных не связанных между  собой групп отраслей. Необходимость  использования такой стратегии  определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного  периода, традиционно избранные  отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

Границы диверсификации весьма подвижны. Чем больше направлений  деятельности у предприятий, тем  выше уровень диверсификации.

Причинами, побуждающими предприятия  выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть:

стремление обеспечить себе устойчивое финансовое положение за счет выпуска  более рентабельной продукции; стремление проникнуть в отрасли с высокой  нормой прибыли; уменьшение риска не получения прибыли.

В настоящее время большинство  зарубежных концернов (JВМ, Сосасоlа  и др.) широко диверсифицированные  предприятия.

Основная опасность для стратегии  диверсификации заключается в распылении сил, поэтому ее могут проводить  крупные организации, обладающие большим  потенциалом.

 
                                               Заключение

В условиях конкуренции любая  компания стремится упрочить свое положение  на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют  между собой функциональных связей. 
Диверсификация стимулируется стремлением фирм в условиях конкуренции упрочить свое положение на рынке, своевременно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и  перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской  деятельности преследует различные  цели и определяет направления реструктуризации экономики.

Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации, иногда - просто использовать удачную возможность  или сменить вид деятельности.

Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки  зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую  привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности  из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая "хорошо подходит" для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры  не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким  прибылям.

Затраты на вхождение в  новый бизнес не должны приводить  к капитализации всех будущих  доходов, не должны пожирать всю ожидаемую  прибыль. 

Список использованных источников

 
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ./ Науч. ред. и авт. пре-дисл. Л.И. Евенко. – М.:Экономика,1989. – 519 с.

2. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во "Корвус", 2001 - 224 с.. 
3. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики. 2001. – 735 с. 
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Юнити, 2002. - 174 с. 
5. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика) / Под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 2001 - 368 с. 
6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2001 - 195 с. 
7. Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5. 
8. Райзберг Б. А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь . 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М. 2001. С.288. 
9. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2001. - 510 с.  
10. Томпсон А. А.. Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М. ИНФРА-М, 2000. – 246 с.