Инновационные кадровые решения при мотивации персонала

 

 

 

 

 

 

ЭССЕ

 

 

 

 

«Инновационные кадровые решения при мотивации персонала»

 

 

 

Работу выполнил

Студент__ курса

группы _____________ 

_______________________________    (инициалы, фамилия)       __________________________

                    (подпись)       

Работу проверил

__________________________

     (степень, инициалы, фамилия)                                        __________________________

               (подпись)     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Инновационные кадровые решения по мотивации персонала на предприятии является на сегодняшний день очень актуальной темой, поскольку эффективная и инновационная мотивация персонала является одним из условий, обеспечивающих конкурентоспособность современной организации. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так, человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Часто бывает так, что первое время (полгода, год) новый сотрудник работает с энтузиазмом, проявляет искреннюю заинтересованность, затем его отношение к работе приобретает все более формальный характер, а зачастую даже непрофессиональный. Так начинается утрата внутренней мотивации. И часто в таком «заболевании» виновато руководство организации, которое не смогло создать действительно комфортную атмосферу для работы. Даже в отличном коллективе высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общих целей в созданных для работы необходимых условиях, однажды наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемой работе и даже уходят из компании. Конечно, причины могут быть самыми разными, но суть их всегда в одном – недостатке мотивации. Путь к эффективному управлению персоналом, направленному на активизацию его деятельности и повышению ее эффективности, ведь в 21 веке привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее тоже не решение, решение лежит через новые подходы в мотивации персонала в организации.

Поощрять современного работника нужно не только окладами и премиями. Последнее поколение сотрудников, люди до 30 лет, больше ценят не деньги, а возможности для самореализации, определенную степень свободы при реализации задач, личное время и обстановку в коллективе.

Именно по этой причине сегодня так популярна геймификация: метод мотивации, превращающий рутинную работу в некий игровой процесс. Этим инструментом активно пользуются передовые американские и европейские работодатели, и российским управленцам тоже стоит взять его на вооружение.

 Геймификация стала возможной и столь эффективной потому, что нынешнему поколению сотрудников игры в различных их проявлениях интересны даже во взрослом возрасте. Конечно, это хорошо как для самих подчиненных, так и для их начальника, ведь эту особенность мудрый управленец может использовать в своих целях. Увлеченные игровым процессом сотрудники будут решать поставленные задачи, не замечая того, сколько усилий на это тратится. Благодаря этому методу человек нацелен на результат и искренне желает достичь успеха.

 Существует три формы геймификации:

1. Можно мотивировать своих  сотрудников на соревновательной  основе, устраивая интересные конкурсы, по возможности тесно пересекающиеся  с тематикой работы компании. Так, например, среди сотрудников Call-центра  можно устроить турнир, победителем которого станет работник, привлекший наибольшее число клиентов. Конечно, к организации турнира нужно подойти более чем серьезно: подготовить хороший приз, вести таблицу, обеспечить достойное освещение event'а в коллективе. Соревновательная геймификация может приносить компании реальные результаты и финансовые успехи — важно ее правильно подготовить.

2. Следующая форма — победная, когда интересен сам игровой  процесс, и в выигрыше остаются  все участники. В качестве примера  можно привести введение игровой валюты, получаемой за помощь коллегам и нужной для покупки каких-либо интересных подарков. Принимая правила победной геймификации и включаясь в игру, сотрудники не только получают минутку для отдыха и расслабления, но и учатся взаимовыручке, укрепляют командный дух, улучшают микроклимат в коллективе. На Западе есть даже специальный термин «Win-win», отлично характеризующий эту форму — выигрывают все.

3. Есть еще эстетическая геймификация, позволяющая сделать так, чтобы  цели компании были понятными  всему коллективу и совпадали с желаниями сотрудников. Примером может быть внедрение системы достижений, когда за каждое отличие, допустим, за привлечение 10, 25, 50 клиентов или за 5, 10, 20 месяцев работы человеку будут выдавать соответствующую медаль. Не думайте, что это несерьезно — практика показывает, что при таком подходе сами сотрудники заинтересованы достигать результатов, двигаясь ко все большим успехам.

 Естественно, работодатель, желающий  отлично мотивировать своих подчиненных, должен грамотно сочетать все три формы геймификации: в таком случае эффект от поощрения будет максимальным.

В работе, требующей творческого подхода, внутренняя мотивация гораздо важнее внешней. Новый подход основан на стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно. Новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. 

Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. 

Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле.

Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний", - считает аналитик.

Такой подход предполагает кардинальное изменение отношений между работником и работодателем. Традиционный метод управления рассчитан на отношения "ребенок-взрослый" и основан на недоверии. Априори считается, что сотрудник хочет схалтурить, а начальник должен так его нагрузить, чтобы ему это не удалось. Этот метод поможет воспитать дисциплинированного работника, но вряд ли будет способствовать полету мысли.

Строго заданные рамки и отсутствие права на ошибку не позволяют человеку раскрепостить свою мысль. Между тем ложные гипотезы и неудачные эксперименты – это неотъемлемая часть творческих исследований.

Поиск нестандартных решений, создание чего-то принципиально нового – это всегда игра ума. Как и всякая игра, она не терпит принуждения – неважно, будет ли это страх наказания или обещанная награда. Попытки "творить" без какой-либо внутренней мотивации, под воздействием одних только внешних стимулов приводят лишь к повторению банальностей и появлению халтуры. Не случайно руководители компаний все больше внимания уделяют именно внутренней мотивации сотрудников, тому, чтобы работа выполнялась скорее по желанию, чем по принуждению. Для этого разрабатывается специальная корпоративная этика, индивидуальные планы карьеры и т.п. Все это приносит свои плоды. Однако зачастую гораздо лучших результатов можно добиться, просто предоставив сотрудникам большую самостоятельность. Поэтому в инновационных компаниях руководству стоит относиться к сотрудникам как к личностям, а не как к унифицированному персоналу. Это означает минимизацию контроля и высокую степень доверия к самоорганизации персонала. Инициативные и творческие люди способны сами организовать свой рабочий день, ориентируясь не на выработку человеко-часов, а на конечный результат.

Так например, в австралийской софтверной компании Atlassian несколько раз в год устраиваются особые дни, когда инженеры могут работать над чем угодно, но только чтобы это не было связано с их текущей работой. Они тратят это время на то, чтобы придумать какой-нибудь элегантный трюк или создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода. В конце дня каждый представляет своё детище остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании. Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений.

Этот метод оказался очень продуктивным, так что Atlassian поднял его до 20% времени. Такаяже система внедрена на Google. Инженеры и программисты в Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. И именно в период этих 20% времени рождается примерно половина новых продуктов Google, среди них, например, такие как Gmail, Orkut, Google News и др.

О том, насколько впечатляющих результатов можно достичь за счет одной только внутренней мотивации, говорит ошеломляющий успех проектов, реализуемых на совершенно добровольной основе. В середине 90-х, Microsoft начал проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени. Потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели. Если бы в то время у экономистов спросили, какая из моделей создания энциклопедии окажется более успешной, ни один из них, ни в одной стране мира не мог бы предсказать победу модели Википедии.

Еще одним инновационным методом мотивации персонала является - гибкий график работы. Степень предоставления свободы сотрудникам компаний может быть различной. В компаниях использующих гибкий график, от сотрудников требуется лишь результат. Работать они могут, когда и где угодно – в офисе, дома, на пляже; главное, чтобы работа была выполнена качественно и в срок. Приходить в офис совсем необязательно, встречи и собрания сотрудники устраивают исключительно по желанию, количество рабочих часов не учитывается. При этом речь идет не о фрилансе, а именно о работе на постоянной основе.

Эта система была опробована примерно в десяти компаниях по всей Северной Америке. И результаты практически повсеместно вдохновляют: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Так, в компании Best Buy, где работают 4 тыс. сотрудников, продуктивность выросла на 40%, текучка сократилась на 90%.

Тем не менее, на столь радикальный шаг отваживаются лишь не многие руководители. Гораздо более реалистичным выглядит перевод сотрудников на гибкий график и предоставление возможности удаленной работы. Эту схему используют уже немало успешных компаний, что убедительно свидетельствует в пользу такого подхода. Гибкий график помогает повысить производительность труда, удержать ценных сотрудников, уменьшить расходы на аренду офисов и оплату электроэнергии. Немаловажно и то, что сотрудники, работающие по гибкому графику, ведут более активный образ жизни, гармонично сочетая работу и личные интересы. Поэтому они гораздо реже испытывают стрессы и болеют. В результате для компании это двойная экономия: как за счет оплаты больничных, так и за счет уменьшения потерь рабочего времени. Как правило, за гибкий график работы выступают преимущественно современные молодые компании стартапы.

И во многих инновационных компаниях этот подход себя оправдывает. Так, в уже упоминавшейся компании Cadence используется свободный график работы, но есть core hours, часы, когда сотрудник обязан присутствовать на рабочем месте, - в это время проходят все встречи и совещания.

Гибкий график работы используется в компании "Яндекс". В российском представительстве американской компании Citrix, разрабатывающей программное обеспечение, практически все сотрудники работают дома. Гибкий график удобен работодателям, которые сокращают расходы на аренду и содержание офиса.

Гибкий график приносит немалую пользу Финансово-промышленному объединению (ФПО) "Новые транспортные технологии", занимающемуся разработкой электроподвижного состава железных дорог России. Ее сотрудники совмещают работу в компании с научной карьерой, ведут преподавательскую деятельность, выступают на научно-практических конференциях, защищают диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Благодаря такому тесному контакту с научным миром происходит постоянная подпитка идеями.

В условиях усложнения бизнеса и усиления конкуренции традиционная модель управления, основанная на жестком контроле, может уступить место модели самоконтроля, где на первый план выходят желание, профессионализм и мотивация работника.