Понятия, виды и особенностей инновационных стратегий

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции: не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпушенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 1.2).

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития:

3) стратегия диверсификации:

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

• «существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;

• «новый товар - старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

• «старый товар - новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

• вертикальная интеграция с поставщиками;

• вертикальная интеграция с потребителями;

• горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).

Выделяют также три стратегии диверсификации:

• конструкторская - продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;

• конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии: схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок:

• конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

• управленческая (организационная) - изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев;

• локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

• технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

4. Стабилизации. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. На этом этане начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или образование из фирмы транснациональной компании (ТНК).

Рис. 1.2. Инновационная часть базовых стратегии роста фирмы.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усовершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.

7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Например, изменение функций эксплуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.

8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех процессов жизнедеятельности системы, или она используется в другом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции.

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок времени от t1 до t3 работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 1.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем производства незначителен (диаграмма a на рис. 1.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма a на рис. 1.3).

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 1.3.).

С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t3) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 1.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.

Рис. 1.3. Диаграммы структуры выпуска продукции в различные моменты времени: а - момент t1; б - момент t2; в - момент t3.

На рис. 1.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

 
2. Способы выбора инновационных  стратегий

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «General Motors Corporation», «Ford Motor Company». «General Electric», японские «Sony». «Toyota», шведская «Electrolux», германская «Siemens», южнокорейская «Samsung» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций:

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увеличивается доля эксплерентной стратегии.

Основой для выработки рекомендаций относительно инновационной стратегии и соответствующей ей инвестиционной политики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирование моментов развития и смены поколений техники (продукции).

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 2.1.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

Рыночная позиция	Сильная	Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство
		Благоприятная	Рационализация	?	Поиск выгодных сфер приложения технологии
		Слабая	Ликвидация бизнеса	Рационализация	Организация «рискового» проекта
			Слабая	Благоприятная	Сильная
Технологическая позиция

Рис: 2.1. Направления выбора инновационной стратегии.

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рис. 2.2). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».

Рис. 2.2. Матрица БКГ.

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsey. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ. как упрошенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Модель GE/McKinsey позволяет, прежде всего, ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Матрица McKinsey представлена на рис. 2.3. Здесь по оси ординат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны т.е. значимые факторы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы параметры позиционирования, которые зависят от организации.